Desinvestition von Humankapital in Konzernen - 8 Angebote vergleichen

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Desinvestition von Humankapital in Konzernen: Inhaltsangabe:Einleitung:Schnelllebigkeit und Dynamik stellen typische Attribute unserer heutigen Gesellschaft dar. Daneben ist die zunehmende Vernetztheit der einzelnen gesellschaftlichen Teilkomponenten ein prägendes Element unserer Zeit. Spezifische Veränderungen innerhalb eines Bereiches wirken sich heute mittel- oder unmittelbar auf andere Bereiche aus.Diese eben erwähnten gesellschaftlichen Entwicklungen haben die aktuelle Wirtschaftswelt nicht unbeeinflusst gelassen. Dynamik, Schnelllebigkeit und ansteigende Vernetztheit beschreiben ebenfalls das Bild der heutigen Arbeits- und Wirtschaftswelt. Branchenübergreifend sind Unternehmen mit dynamischen Entwicklungen hinsichtlich Produktanforderungen und Technik konfrontiert. Des weiteren lastet ein hoher Kosten- und Leistungsdruck auf den Unternehmen und die Internationalisierung der Märkte forciert den Kampf um das wirtschaftliche Überleben. All dies führt u.A. dazu, dass ¿nicht nur multinationale Firmen, sondern auch Klein- und Mittelbetriebe gezwungen sind, kostenbewusster, schneller und effizienter zu produzieren, zu liefern und zu verkaufen¿. Tiefgreifende Veränderungen prägen somit das heutige Tätigkeitsfeld der deutschen Wirtschaft.Vor diesem Hintergrund müssen sich die Unternehmen auf die schnell veränderbaren und kurzweiligen Rahmenbedingungen einstellen. Sie unterliegen einem erheblichen Anpassungsdruck und ¿müssen sich der zunehmenden Umweltdynamik und Wettbewerbsintensität stellen¿. Demzufolge sind wesentliche und einschneidende Anpassungsprozesse angesichts der wechselnden Umweltveränderungen durchzuführen, denn diese Maßnahmen sind Voraussetzungen für den langfristigen Erhalt bzw. für die Verbesserung der Wettbewerbssituation. Die Umstrukturierungen können ¿als zentrales betriebswirtschaftliches Problem der Gegenwart¿ angesehen werden. Das Management steht vor der ständigen Aufgabe ¿Anpassungsprobleme im Spannungsfeld der Vergangenheitserfahrungen und den Anforderungen einer ungewissen Zukunft zu bewältigen¿.Eine signifikante Rolle spielen dabei in der Unternehmenspraxis nicht nur quantitative Kapazitätsanpassungen und technologische Anpassungen des Leistungserstellungsprozesses, sondern ebenfalls kommt den qualitativen Veränderungen der Betätigungsfelder eine herausragende Position zu. Bis weit in die 70-er Jahre prägten Diversifikations- bzw. Wachstumsstrategien als ¿strategische Option des Risikoausgleichs und der Zukunftsbewältigung¿ das unternehmerische Handeln. Doch die damit verbundenen Probleme und Schwierigkeiten sind nicht ungesehen geblieben, so dass ein Umdenken in der strategischen Ausrichtung stattgefunden hat. Das Augenmerk richtet sich nun nicht mehr alleine nur auf Wachstumsprozesse, sondern auch auf ¿stagnierende und kontraktive Entwicklungsmöglichkeiten¿, die gleichsam als Anpassungsmöglichkeit vom Management in Betracht gezogen werden müssen.Desinvestitionen als Marktaustrittsentscheidungen stellen in diesem Zusammenhang ¿sehr weitreichende, unternehmensstrategische Entscheidungen dar und dienen der Rationalisierung und der Umlenkung von Ressourcen in günstigere Verwendungsbereiche¿. Verbunden mit der Desinvestition sind oft Interessen zur Konzentration auf Kernkompetenzen und eine damit verbundene Positionierung der knappen Ressourcen auf zentrale Aspekte. Somit kann eine Desinvestition zur möglichen Systemverbesserung beitragen und gleichzeitig Mittel freisetzen, um das Unternehmen auf neue Bereiche vorzubereiten und auszurichten (Systemveränderungen). Dabei gilt es zu bedenken, dass es sich um eine endgültige, komplexe und irreversible Entscheidung handelt, die folglich exakt und sorgfältig geplant werden muss und einen entsprechenden Stellenwert als eigenständiger Bereich der Unternehmensführung erhalten sollte. Die Realität hingegen spiegelt sich gegenteilig wider, denn ¿exit decisions actually made are often made late, and ironically, are often made without adequate study and analysis¿.Grundsätzlich gilt, dass aufgrund der Desinvestition als Maßnahme zur Ausrichtung des Unternehmens auf die Markterfordernisse, gleichzeitig auch immer das Personal involviert ist, denn Umstrukturierungen kommen ohne Änderungen im Personalbereich nicht aus. Infolgedessen kommt es beim Humankapital zu Personalfreisetzungen - zu qualitativen und quantitativen Anpassungsprozessen. Personalfreisetzungen bzw. Desinvestitionen des Humankapitals stellen somit eine Begleiterscheinung des unternehmerischen Desinvestitionsprozesses dar.Daneben besitzt das Unternehmen zur Ausrichtung auf zukünftige Markterfordernisse auch die Möglichkeit einer planmäßigen Personalfreisetzung als ¿unternehmerische Strategie¿ bzw. als bewusste Desinvestition von Humankapital. Gerade in den letzten Jahren haben namhafte große Firmen wie Mercedes, die deutsche Telekom, Siemens oder die Deutsche Bank die Aktualität dieser Maßnahme unter Beweiß gestellt und trotz hoher Gewinne Personal freigesetzt bzw. ihr Humankapital desinvestiert.Aus betriebswirtschaftlicher Sicht hat sich herausgestellt, dass die angestrebten und ehrgeizigen Ziele einer Personalfreisetzung nicht immer gänzlich erreicht werden, weil u.A. nicht alle damit verbundenen Folgewirkungen in Betracht gezogen werden. Die Auswirkungen der Desinvestitionen von Humankapital, gleichgültig ihrer Entstehungsweise, sind komplex und betreffen mehrere Ebenen. Neben den Folgewirkungen auf Unternehmensebene selber, müssen insbesondere noch die Effekte auf das Management, dem Personenkreis, die solche Entscheidungen zu treffen haben, mit ins Kalkül gezogen werden.Auch auf individueller Ebene sind Folgen nicht nur für die von der Personalfreisetzung betroffenen Mitarbeiter zu erwarten. Spezielles Augenmerk muss außerdem auf die im Unternehmen verbleibenden Personen gerichtet werden. Somit gilt, dass ¿the effectiveness of downsizing as a way to bring a company back to organizational health and increased competitiveness has been seriously challenged¿.Ferner treten durch die hervorgerufene hohe Arbeitslosigkeit von ungefähr 11,1 % auch schwerwiegende gesamtgesellschaftliche Konsequenzen auf, die sich bspw. in zunehmenden politischen Konflikten, steigenden öffentlichen Ausgaben, wachsender Unzufriedenheit und schärferen sozialstrukturellen Disparitäten niederschlagen. Dies unterstreicht die Relevanz und Aktualität einer umfassenden Beschäftigung mit der Thematik der Desinvestition von Humankapital.Personalfreisetzungen, ob als Begleiterscheinung von Umstrukturierungen oder als bewusste Maßnahme, sind in turbulenten Zeiten nie zu vermeiden und die Bewältigung der damit einhergehenden Konsequenzen geschieht nicht problemlos. Generell muss sorgfältig vorangegangen werden und speziell auch deshalb, weil es sich bei dem Desinvestitionsobjekt um Menschen handelt und nicht um andere Sachgüter wie Maschinen oder Gebäude. Will ein Unternehmen erfolgreich einen Desinvestitionsprozess (des Humankapitals) durchführen, so ist eine ganzheitliche Betrachtung der Auswirkungen, die neben ökonomischen auch die menschlichen Konsequenzen mit einbezieht, eine entscheidende Voraussetzung, denn ¿no party to the process seems to be excluded¿.Gang der Untersuchung:Im vorangegangenen Abschnitt ist ersichtlich geworden, dass Umstrukturierungen den Trend der heutigen Zeit widerspiegeln, um ein langfristiges wirtschaftliches Überleben eines Unternehmens zu sichern. Jedoch sind mit solchen Schritten nicht nur Fortschritte und Vorteile verbunden, sondern gleichermaßen gehen auch Probleme und Schwierigkeiten mit solch Prozessen einher.In dieser Diplomarbeit wird das Hauptaugenmerk auf die Desinvestition von Humankapital in Konzernen gelegt. Die Desinvestition wird innerhalb dieser Arbeit zum einen als Ursache von Personalfreisetzungen gesehen und zum anderen selber als Synonym eines Personalfreisetzungsprozesses verstanden. Die drei Hauptanliegen dieser Arbeit sind generell zu informieren, welche Möglichkeiten Konzerne bei der Desinvestition von Humankapital haben. Des weiteren soll im Verlauf gezeigt werden, welche Auswirkungen und Konsequenzen dadurch beim Unternehmen selbst, den Mitarbeitern, dem Management und in der Gesellschaft auftreten können. Das letzte Ziel dieser Diplomarbeit liegt darin, den Leser über Maßnahmen zu informieren, die ergriffen werden müssen, um eine aus Unternehmenssicht erfolgreiche Durchführung des Desinvestitionsprozesses zu gewährleisten.Zur Vorgehensweise wurde in Kapital 1.1 die betriebswirtschaftliche und gesellschaftliche Relevanz thematisiert. Im anschließenden Kapitel 2 erfolgt dann eine Erarbeitung der theoretischen Grundlagen, um eine gemeinsame Basis des Verständnisses zu erreichen.In Kapitel 3.1 wird zunächst die aktuelle Bedeutung von Desinvestitionen (von Humankapital) in Deutschland aufgegriffen. Außerdem erfolgt in Kapitel 3.2 die Relevanz des Faktors Humankapital für die Unternehmung. Kapitel 3.3 befasst sich mit Ursachen und Motiven der Personalfreisetzung. Kapitel 3.4 untersucht Barrieren, die dringend beachtet werden müssen, bevor in Kapitel 3.5 die Arten der Desinvestition vorgestellt werden.Kapitel 4 fokussiert dann die damit einhergehenden Auswirkungen und Effekte aus folgenden verschiedenen Sichtweisen: Beginnend mit dem Management (Kapitel 4.1.1) erfolgt dann eine Darstellung aus Mitarbeitersicht (Kapitel 4.1.2). Dabei gilt es zu beachten, dass nicht nur die gehenden Mitarbeiter in den Fokus fallen, sondern auch die sog. Survivors, die Mitarbeiter, die im Unternehmen verbleiben. Außerdem wird ein Augenmerk auf den Konzern an sich gelegt (Kapitel 4.1.3) und abrundend auch auf die gesellschaftlichen Folgen (Kapitel 4.1.4), die aufgrund ständig wachsender Zahlen von Arbeitslosen ebenfalls von den Auswirkungen betroffen sind. Kapitel 4.2 beinhaltet mögliche Vorgehensweisen und Lösungsmaßnahmen, die für eine erfolgreiche Umsetzung der Desinvestition von Mitarbeitern beachtet und herangezogen werden müssen. Nachdem mögliche Schwierigkeiten, Konsequenzen und Lösungsmöglichkeiten aufgezeigt wurden, soll in Kapitel 4.3 die Rolle der Personalabteilung als Bindeglied zwischen Management und Mitarbeiter herausgestellt werden.Zum Ende werden in Kapitel 5 die wesentlichen Ergebnisse zusammengetragen und es erfolgt ein Ausblick hinsichtlich der Thematik.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:InhaltsverzeichnisIAbbildungsverzeichnisIIIAbkürzungsverzeichnisIV1.Einleitung11.1Betriebswirtschaftliche und gesellschaftliche Relevanz11.2Zielsetzung und Aufbau der Arbeit42.Theoretische Grundlagen72.1Konzern72.2Humankapital92.3Desinvestition122.4Desinvestition von Humankapital162.4.1Begriffliche Klärung der Personalfreisetzung162.4.2Verbindungen der Desinvestition und der Personalfreisetzung als Desinvestition von Humankapital ¿ eine Begründung183.Desinvestition von Humankapital als strategische Managementoption213.1Aktuelle Bedeutung von Desinvestitionen in Deutschland213.2Relevanz und Sichtweise des Faktors Humankapital für die Unternehmung323.3Ursachen und Motive bei Desinvestitionen von Humankapital343.4Barrieren von Desinvestitionen des Humankapitals373.5Arten von Desinvestitionen des Humankapitals393.5.1Personalfreisetzungsmaßnahmen ohne Reduktion des Personalbestandes403.5.2Personalfreisetzungsmaßnahmen mit Reduktion des Personalbestandes434.Desinvestition von Humankapital: eine prozessorientierte Betrachtungsweise484.1Auswirkungen und Folgen der Desinvestition von Humankapital484.1.1Management494.1.2Mitarbeiter524.1.3Konzern564.1.4Gesellschaft594.2Maßnahmen für eine erfolgreiche Umsetzung eines Desinvestitionsprozesses614.3Die Rolle der Personalabteilung als Bindeglied zwischen Konzernführung und Mitarbeiter665.Fazit und Ausblick676.Quellenangaben706.1Monographien und Zeitschriftenartikel706.2Internetquellen837.Anhang84Anhang 1: Generelle Stellungnahme zum Unwort des Jahres ¿Humankapital¿84Anhang 2: Betreff: Unwort ¿Humankapital¿86Anhang 3: Thesen zur Unwort-Wahl von ¿Humankapital¿88 Textprobe:Textprobe:Kapitel 2.4.2, Verbindungen der Desinvestition und der Personalfreisetzung als Desinvestition von Humankapital ¿ eine Begründung:Innerhalb dieser Arbeit wird die Personalfreisetzung als Desinvestition von Humankapital aufgefasst. Aufgrund von Verbindungen und Ähnlichkeiten, die zwischen beiden Maßnahmen bestehen, lässt sich dies begründen und rechtfertigen.Die möglichen Desinvestitionsobjekte sind nun nicht mehr die aktiven Unternehmensteile, sondern ¿alle Personen, die einer Unternehmung ihr Leistungspotential auf Basis eines Arbeits- oder arbeitsähnlichen Vertrages zur Verfügung stellen und eine Vergütung erhalten¿. Von Bedeutung jedenfalls ist, dass im Fall von Personalfreisetzungen eine Entscheidung über den Erhalt oder den Weggang von Personal durchgeführt werden muss, wohingegen im Fall einer Desinvestition, aktive Unternehmensteile das betrachtete Desinvestitionsobjekt darstellen, über das in dieser Hinsicht eine Entscheidung ansteht. In beiden Fällen verlassen signifikante Objekte den Verantwortungsbereich des Unternehmens.Beide Desinvestitionsobjekte unterscheiden sich nicht hinsichtlich ihrer Tragweite und Relevanz für das Unternehmen. Sie sind daraus resultierend von großer Bedeutung und aus unternehmerischer Sicht mindestens auf derselben Ebene der Wichtigkeit einzuordnen. Aufgrund des Ausscheidens sind Struktur- und Prozessveränderungen von Nöten, die darüber hinaus einen erheblichen Managementeinsatz rechtfertigen.Trennungsvorgänge von Unternehmensteilen sind kein einfaches Manöver, genauso wenig wie Freisetzungen von Mitarbeitern. Führt man sich dazu nochmals die Relevanzkriterien einer Desinvestition vor Augen, so lässt sich ihre Gültigkeit bei Personalfreisetzungen nicht wegdiskutieren. Auf entscheidungstheoretischer Ebene lassen sich beide Entscheidungen nicht durch Rückgriff auf Entscheidungsroutinen optimal lösen. Für beide Entscheidungen liegen keine standardisierten Vorgehensweisen bereit. Die Entscheidungen sind komplex, irreversibel und prägen beide nicht das tägliche Arbeitsfeld eines Konzerns. Auch hinsichtlich der Konsequenzen stehen Personalfreisetzungen einer Desinvestitionsentscheidung in nichts nach. Es sind weitreichende Folgen zu erwarten, denn alle Bereiche des Konzerns werden dadurch berührt. In beiden Fällen ist ein sorgsamer Planungsprozess wichtig, um den Erfolg der Maßnahmen nicht zu gefährden.Beide Prozesse können als eine strategische Maßnahme des Managements angesehen werden, um den Konzern auf die Zukunft auszurichten und anzupassen. Sie sind beide gekennzeichnet durch Intention, Effizienzsteigerung und Kostenersparnis. Das Unternehmen tritt von sich aus aktiv an, um Veränderungen zu bewirken. Die Veränderungen finden nicht als unmittelbare Folge von Umwelteinflüssen statt. Sie unterscheiden sich somit kaum hinsichtlich ihrer Zielsetzungen. Der Grundtenor ist das Sichern und Verbessern der wirtschaftlichen Lage des Konzerns und die Ausrichtung des Konzerns auf die wandelnden Anforderungen der Zukunft.Weitere Parallelen sind bei der Betrachtung von Barrieren zu beobachten. Barrieren führen allgemein zu der Beeinträchtigung des Erfolges oder sogar zu einem Scheitern der Durchführung einer Maßnahme. Bei beiden Prozessen erwachsen diese u.A. aus der Unternehmensumwelt, der Unternehmensstrategie und der Art und Weise, wie der Entscheidungsprozess innerhalb des Unternehmens verläuft. Harrigan differenziert im Kontext von Desinvestitionsentscheidungen ökonomische und strategische Barrieren, während Porter noch ¿Managerial exit barriers¿ explizit hinzufügt. Als Beispiel einer gemeinsamen Barriere ist der Kostenfaktor zu nennen.Ist das Veräußern von Konzernteilen mit hohen zusätzlichen Kosten verbunden, die den Gewinn maßgeblich negativ beeinflussen, kann dies dazu führen, dass die Maßnahme letztlich nicht durchgeführt wird. Bei Personalfreisetzungen sei nur an mögliche hohe Abfindungszahlungen gedacht, die an bestimmte Freisetzungsmaßnahmen gekoppelt sind. Die Stärke der finanziellen Belastung führt dann dazu, einer kostenbewussteren Maßnahme den Vorzug zu geben. Außerdem kann auch der mögliche Imageschaden als weiteres Beispiel einer Barriere genannt werden. Der Abbau von Arbeitsplätzen und das Veräußern von Konzernteilen können dem Ansehen des Konzerns in der Öffentlichkeit schaden. Dieser Schaden kann dann zu einer Beeinträchtigung des Erfolges der Maßnahme führen und kontraproduktiv bei der Zielerreichung sein. Ebook.

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Inhaltsangabe:Einleitung: Schnelllebigkeit und Dynamik stellen typische Attribute unserer heutigen Gesellschaft dar. Daneben ist die zunehmende Vernetztheit der einzelnen gesellschaftlichen Teilkomponenten ein prägendes Element unserer Zeit. Spezifische Veränderungen innerhalb eines Bereiches wirken sich heute mittel- oder unmittelbar auf andere Bereiche aus. Diese eben erwähnten gesellschaftlichen Entwicklungen haben die aktuelle Wirtschaftswelt nicht unbeeinflusst gelassen. Dynamik, Schnelllebigkeit und ansteigende Vernetztheit beschreiben ebenfalls das Bild der heutigen Arbeits- und Wirtschaftswelt. Branchenübergreifend sind Unternehmen mit dynamischen Entwicklungen hinsichtlich Produktanforderungen und Technik konfrontiert. Des weiteren lastet ein hoher Kosten- und Leistungsdruck auf den Unternehmen und die Internationalisierung der Märkte forciert den Kampf um das wirtschaftliche Überleben. All dies führt u.A. dazu, dass ¿nicht nur multinationale Firmen, sondern auch Klein- und Mittelbetriebe gezwungen sind, kostenbewusster, schneller und effizienter zu produzieren, zu liefern und zu verkaufen¿. Tiefgreifende Veränderungen prägen somit das heutige Tätigkeitsfeld der deutschen Wirtschaft. Vor diesem Hintergrund müssen sich die Unternehmen auf die schnell veränderbaren und kurzweiligen Rahmenbedingungen einstellen. Sie unterliegen einem erheblichen Anpassungsdruck und ¿müssen sich der zunehmenden Umweltdynamik und Wettbewerbsintensität stellen¿. Demzufolge sind wesentliche und einschneidende Anpassungsprozesse angesichts der wechselnden Umweltveränderungen durchzuführen, denn diese Maßnahmen sind Voraussetzungen für den langfristigen Erhalt bzw. für die Verbesserung der Wettbewerbssituation. Die Umstrukturierungen können ¿als zentrales betriebswirtschaftliches Problem der Gegenwart¿ angesehen werden. Das Management steht vor der ständigen Aufgabe ¿Anpassungsprobleme im Spannungsfeld der Vergangenheitserfahrungen und den Anforderungen einer ungewissen Zukunft zu bewältigen¿. Eine signifikante Rolle spielen dabei in der Unternehmenspraxis nicht nur quantitative Kapazitätsanpassungen und technologische Anpassungen des Leistungserstellungsprozesses, sondern ebenfalls kommt den qualitativen Veränderungen der Betätigungsfelder eine herausragende Position zu. Bis weit in die 70-er Jahre prägten Diversifikations- bzw. Wachstumsstrategien als ¿strategische Option des Risikoausgleichs und der Zukunftsbewältigung¿ das unternehmerische Handeln. Doch die [...], 2008, 96 Seiten, eBooks.

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