High Value Management - 7 Angebote vergleichen

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Wie können wir souverän der Beschleunigung von Prozessen begegnen? Wie gelingt es, für strategische und personelle Probleme zügig exzellente Lösungen zu finden? High Value Management bietet dafür eine fundierte praktische Anleitung. Um in Kürze das leisten zu können, was nach gängigen Maßstäben Jahre dauert, gilt es, - die richtigen Dinge zu tun, - die Dinge richtig zu tun, - die Lernprozesse, die dazu nötig sind, zu initiieren, und - die wesentlichen Brennpunkte zu vernetzen. Statt Stress und Aktionismus folgt daraus engagierte Gelassenheit. Denn systematische Konzentration auf das Wesentliche schafft Freiräume. Raimund Schwendner stellt die entscheidenden Instrumentarien vor, um ein umfassendes, langfristiges und gleichermaßen hohes Niveau an Wertschöpfung zu erzielen. Dabei orientiert er sich nicht an den Mode-Erscheinungen der Management-Praxis, sondern leistet einen substanziellen Beitrag zur effizienten Personalentwicklung. Ausführliche Checklisten helfen Führungskräften, Projekt- und Prozessverantwortlichen, in der Rolle als High Value Agents schnell erfolgreich zu sein. Dr. Raimund Schwendner ist als Management-Berater und Coach für internationale Unternehmen tätig. Seine Arbeitsschwerpunkte sind strategische Führung, Innovationsmanagement und High Value Development. eBook.

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High Value Management: Wie konnen wir souveran der Beschleunigung von Prozessen begegnen Wie gelingt es, fr strategische und personelle Probleme zgig exzellente Lsungen zu finden High Value Management bietet dafr eine fundierte praktische Anleitung. Ausfhrliche Checklisten helfen Fhrungskrften, Projekt- und Prozessverantwortlichen, in der Rolle als High Value Agents schnell erfolgreich zu sein. Ebook.

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1. Einführung 11 Die Kunst, Veränderungen zu verhindern 13 Gescheiterte Prozesse: ein teurer Luxus 13 Nachahmung verdrängt visionäre Kompetenz 16 2. Verantwortung als Ressource, ProzeB, soziale Intelligenz 17 18 Verantwortung - eine strategische Ressource Verantwortung - ein dynamischer ProzeR 20 Eigenverantwortung - Ausdruck sozialer Intelligenz __ 23 26 Die Leistung der "sozialen Intelligenz" Balance zwischen Chaos und Erstarrung 31 Optimierung statt Maximierung 38 "Verantwortung" als Top-down-Kontrolle 41 45 3. Die Kompetenz zur visionären Führerschaft Ziele und Visionen sind nicht das gleiche 46 Vom Nutzen zielabweichender Ziele 49 Lernprozesse verändern die Bedeutung von Zielen 51 52 Ablaufschemata werden ritualisiert Visionäre Führerschaft als systemische Kompetenz __ 53 Qualitatives Rationalisieren als visionärer Auftrag 54 Visionen sind von Utopien zu unterscheiden 55 Fragen zum Verständnis visionärer Kompetenz 56 TorschluRpanik - ein Motiv für riskante Visionen ___ 58 Vom Dilemma ängstlicher Innovationen 60 Im Pulk ge gen die Panik kämpfen 60 Inhalt 7 Das Risiko, daR Visionen verwahrlosen 61 Die Avantgarde des Wandels gestalten 62 Den EinfluR verschiedener Kontexte erkennen 63 Die Flucht in die Zielvereinbarung 65 Manager verschenken ihre visionäre Wertschöpfung 65 Vom Dilemma einer brauchbaren Orientierung 68 Die Firma - ein hilfloser Karrierepatient 69 Die Effizienz visionärer Prozesse 72 Wenn die ,)ernende Organisation" Destruktives lernt 74 Szenario-Techniken als Lernstätten 76 Multiple Szenarios beugen Fehlinvestitionen vor __ 77 Hilflosigkeit führt zu rigidem Handeln 79 Symptome unzulänglicher visionärer Kompetenz __ 80 Szenarien verlangen "gewandelte" Zeitperspektiven 81 Lernprozesse durch "Competence-Center" implementieren 82 Kontextfaktoren zeigen "Persönlichkeit" 84 Wenn die Bedeutung einer Situation kippt . . . eBook.

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Logik des Scheiterns: 1. Einfuhrung 11 Die Kunst, Veranderungen zu verhindern 13 Gescheiterte Prozesse: ein teurer Luxus 13 Nachahmung verdrangt visionare Kompetenz 16 2. Verantwortung als Ressource, ProzeB, soziale Intelligenz 17 18 Verantwortung - eine strategische Ressource Verantwortung - ein dynamischer ProzeR 20 Eigenverantwortung - Ausdruck sozialer Intelligenz __ 23 26 Die Leistung der "e sozialen Intelligenz"e Balance zwischen Chaos und Erstarrung 31 Optimierung statt Maximierung 38 "e Verantwortung"e als Top-down-Kontrolle 41 45 3. Die Kompetenz zur visionaren Fuhrerschaft Ziele und Visionen sind nicht das gleiche 46 Vom Nutzen zielabweichender Ziele 49 Lernprozesse verandern die Bedeutung von Zielen 51 52 Ablaufschemata werden ritualisiert Visionare Fuhrerschaft als systemische Kompetenz __ 53 Qualitatives Rationalisieren als visionarer Auftrag 54 Visionen sind von Utopien zu unterscheiden 55 Fragen zum Verstandnis visionarer Kompetenz 56 TorschluRpanik - ein Motiv fur riskante Visionen ___ 58 Vom Dilemma angstlicher Innovationen 60 Im Pulk ge gen die Panik kampfen 60 Inhalt 7 Das Risiko, daR Visionen verwahrlosen 61 Die Avantgarde des Wandels gestalten 62 Den EinfluR verschiedener Kontexte erkennen 63 Die Flucht in die Zielvereinbarung 65 Manager verschenken ihre visionare Wertschopfung 65 Vom Dilemma einer brauchbaren Orientierung 68 Die Firma - ein hilfloser Karrierepatient 69 Die Effizienz visionarer Prozesse 72 Wenn die ,)ernende Organisation"e Destruktives lernt 74 Szenario-Techniken als Lernstatten 76 Multiple Szenarios beugen Fehlinvestitionen vor __ 77 Hilflosigkeit fuhrt zu rigidem Handeln 79 Symptome unzulanglicher visionarer Kompetenz __ 80 Szenarien verlangen "e gewandelte"e Zeitperspektiven 81 Lernprozesse durch "e Competence-Center"e implementieren 82 Kontextfaktoren zeigen "e Personlichkeit"e 84 Wenn die Bedeutung einer Situation kippt . . . Ebook.

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