Wertorientierte Unternehmensführung: Anreizsysteme für das mittlere Management
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AUSFÜHRLICHERE BESCHREIBUNG: Die Bedeutung von wertorientierten Anreizsystemen zur Motivation des Managements in Unternehmen ist in Praxis und Literatur weitgehend unumstritten. Anreizsysteme für das Topmanagement sind in der Literatur ausführlich behandelt. Allerdings ist ein Mangel an Analysen zur Ausgestaltung von Anreizsystemen für das mittlere Management festzustellen.Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Beantwortung der Frage, ob dass mittlere Management ein eigenes Anreizsystem braucht. Muss das Anreizsystem in der Ausgestaltung von einem Anreizsystems für das Topmanagement abweichen, um eine Anreizwirkung auf das mittlere Management zu haben?Es wird untersucht, wie Anreize für das mittlere Management im Rahmen einer wertorientierten Unternehmensführung geschaffen werden können. Da Anreizsysteme nicht ohne weiteres gewährleisten, dass gute Arbeitsergebnisse im Sinne der wertorientierten Unternehmensführung erbracht werden, wird außerdem durchleuchtet, wie die Anreizsysteme zu gestalten sind, damit diese hinreichend Rückschlüsse auf die Qualität getroffener Entscheidungen und die erbrachte Arbeitsleistung ermöglichen. Ein zentrales Problem besteht darin, wie die jeweiligen Erfolge der mittleren Manager ermittelt werden sollen, um eine Basis für Anreize zu stellen. Es schließt sich die Fragestellung an, wie Anreizstrukturen geschaffen werden können, die die Besonderheiten des mittleren Managements berücksichtigen. AUSZUG AUS DEM BUCH: Textprobe:Kapitel 3.1.3.1, Allgemeine Anforderungen:Wirtschaftlichkeit:Auf der Ebene der Eigentümer ist ein Anreizsystem als ein betriebswirtschaftliches Instrument anzusehen. Um die Wirtschaftlichkeit zu ermitteln, werden alle betriebswirtschaftlichen Instrumente einer Kosten-Nutzen-Analyse unterzogen. Ein solches Instrument ist dann wirtschaftlich sinnvoll, wenn sein Nutzen größer ist als seine Kosten. Die durch Anreizsysteme verursachten Kosten setzen sich dabei aus den zusätzlichen Entlohnungen sowie aus Verwaltungs- und Kontrollkosten zusammen, und sind in der Praxis relativ einfach zu erfassen. Schwieriger gestaltet sich dagegen die Bestimmung des Nutzens eines Anreizsystems. Dieser zeichnet sich durch die Maximierung eines Zielwertes aus, der in der wertorientierten Unternehmensführung mit der Maximierung des Unternehmenswerts gleichzusetzen ist. Es kann zweifellos nur in einer stabilen Umwelt auf die aus dem Anreizsystem resultierenden Unternehmenswertsteigerungen geschlossen werden. Eine solche Situation ist in der Realität nicht gegeben. Es sollten deshalb langfristig positive Effekte aus einem Anreizsystem folgen, die quantitativ bewertet werden können. Aus Sicht der Eigentümer muss ein Anreizsystem zumindest dem self-financing-Postulat genügen, d.h., es muss kostenmäßig selbsttragend sein.Flexibilität:Die Wirtschaftlichkeit wird durch Flexibilität der Anreizsysteme unterstützt. Genau wie ein Unternehmen als Ganzes in Bezug auf Veränderungen im strategischen Umfeld anpassungsfähig sein muss, sollten die verwendeten Anreizsysteme flexibel gestaltet sein. Ein Anreizsystem gilt dann als flexibel, wenn sich wandelnde Umweltbedingungen und sich ändernde unternehmerische Ziele adäquat berücksichtigen lassen. Somit ist auch eine Flexibilität hinsichtlich wechselnder Erfolgsgrößen wichtig.Leistungsorientierung:Sowohl für Eigentümer als auch für die beteiligten Mitarbeiter des Unternehmens ist es bedeutend, dass ein Anreizsystem vor allem die persönlichen Leistungen berücksichtigt. Unter Leistungsorientierung soll die Eigenschaft eines Anreizsystems verstanden werden, Leistungsunterschiede durch angemessene Entlohnungsunterschiede zu sanktionieren . Dabei sollte auf Beachtung eines reinen Leistungsergebnisses verzichtet werden. Zur Beurteilung muss zwischen dem Leistungsverhalten des Mitarbeiters und den Leistungsbedingungen, d.h. die Einflüsse des Umfeldes, dass der Mitarbeiter nicht beeinflussen kann, unterschieden werden. Ein Anreizsystem sollte im Idealfall die nicht beeinflussbaren Umfeldeinflüsse bereinigen, sondern nur die individuelle Leistung als Resultat erbrachter Anstrengungen entlohnen. Gute Leistung sollte somit auch bei ungünstigem Umfeld belohnt werden.Gerechtigkeit:Die Forderung nach Leistungsorientierung zielt insbesondere auch auf eine umfassende Forderung nach Gerechtigkeit ab. Die Motivation eines Mitarbeiters wird durch gesetzte Anreize nur dann gesteigert, wenn er sich durch das System im weitesten Sinne gerecht belohnt fühlt. Grundvoraussetzungen für eine positive Wirkung eines Anreizsystems sind dabei seine interne und externe Gerechtigkeit.Interne Gerechtigkeit bezieht sich dabei auf systeminterne Gefüge der leistungs- anforderungs- und sozialgerechten Honorierung. Eine Verletzung der internen Gerechtigkeit führt zu Demotivation bei den benachteiligten Mitarbeitern und bei einer anhaltenden Ungleichheit letztlich zu mentaler Verweigerung von Leistung .Die Forderung nach externer Gerechtigkeit stützt sich auf die unternehmensbezogenen Vergütungs- und Belohnungsregelungen. Ein Verletzen dieser marktgerechten Ausgestaltung der Anreizsysteme führt langfristig zu unternehmensbedrohenden Abwanderungen fähiger Mitarbeiter zu besser honorierenden Unternehmen.Transparenz:Auf der Ebene der Mitarbeiter soll die Transparenz eines Anreizsystems einerseits eine Vergleichbarkeit der individuellen Anreizpläne, andererseits auch die individuelle Durchs, Taschenbuch / Paperback.

Von Händler/Antiquariat, Rhein-Team Lörrach Ivano Narducci e.K. [57451429], Lörrach, BW, Germany.
Neuware - Die Bedeutung von wertorientierten Anreizsystemen zur Motivation des Managements in Unternehmen ist in Praxis und Literatur weitgehend unumstritten. Anreizsysteme für das Topmanagement sind in der Literatur ausführlich behandelt. Allerdings ist ein Mangel an Analysen zur Ausgestaltung von Anreizsystemen für das mittlere Management festzustellen. Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Beantwortung der Frage, ob dass mittlere Management ein eigenes Anreizsystem braucht. Muss das Anreizsystem in der Ausgestaltung von einem Anreizsystems für das Topmanagement abweichen, um eine Anreizwirkung auf das mittlere Management zu haben Es wird untersucht, wie Anreize für das mittlere Management im Rahmen einer wertorientierten Unternehmensführung geschaffen werden können. Da Anreizsysteme nicht ohne weiteres gewährleisten, dass gute Arbeitsergebnisse im Sinne der wertorientierten Unternehmensführung erbracht werden, wird außerdem durchleuchtet, wie die Anreizsysteme zu gestalten sind, damit diese hinreichend Rückschlüsse auf die Qualität getroffener Entscheidungen und die erbrachte Arbeitsleistung ermöglichen. Ein zentrales Problem besteht darin, wie die jeweiligen Erfolge der mittleren Manager ermittelt werden sollen, um eine Basis für Anreize zu stellen. Es schließt sich die Fragestellung an, wie Anreizstrukturen geschaffen werden können, die die Besonderheiten des mittleren Managements berücksichtigen. 104 pp. Deutsch.

Von Händler/Antiquariat, Agrios-Buch [57449362], Bergisch Gladbach, NRW, Germany.
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Von Händler/Antiquariat, sparbuchladen [52968077], Göttingen, NDS, Germany.
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Von Händler/Antiquariat, Rheinberg-Buch [53870650], Bergisch Gladbach, NRW, Germany.
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