Corporate Venture Capital: Ausgewählte theoretische Basiskonstrukte und ergänzende qualitativ empirische Untersuchung mittels Fallstudien: Ausgewählte . empirische Untersuchung mittels Fallstudien
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Corporate Venture Capital: Inhaltsangabe:Zusammenfassung: In dieser Arbeit werden etablierte Großunternehmen, die sich vorwiegend in der Reifephase befinden, nach den Motiven ihrer CVC-Engagements befragt, um so Aufschluss über die Hintergründe der CVC-Aktivitäten, in Zeiten großer Unsicherheiten und des Wandels, zu erhalten. Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht eine qualitativ empirische Untersuchung, anhand von drei Fallstudien etablierter Unternehmen, die CVC schon über kurz oder lang betreiben. Mit Hilfe dieser Fallstudien und bereits vorhandener Literatur soll geklärt werden, warum etablierte Unternehmen das CVC-Konzept anwenden, welche Vorteile sie sich dadurch erhoffen und ob es einen Bezug zu den späteren Lebensphasen gibt, durch die eine Notwendigkeit von CVC-Aktivitäten resultiert. Aufgrund der Dynamik der Veränderungen, innerhalb und außerhalb des Unternehmens, wird deutlich, dass es permanenter strategischer und struktureller Anpassungen, sowie klarer Zielsetzungen, Strategien, Innovationen und einer intensiven Unterstützung des Managements über die Tagesfragen hinaus, bedarf. Gleichzeitig wächst der Innovationsdruck. Angesichts sich dramatisch verkürzender Innovations- und Lebenszyklen von Produkten sehen sich die Unternehmen vor der Herausforderung, mit knappen Budgets, sowohl das operative Geschäft zu finanzieren, als auch in die Zukunft zu investieren. Da besonders der Innovationsvorsprung in der Reifephase langsam verloren geht und damit auch die Gewinnmargen sinken, müssen neue Erfolgspotenziale, wie z. B. neue Technologien, generiert werden, um das etablierte Unternehmen zu revitalisieren. Eine effiziente und mit der Konzernstrategie kongruente Innovations- und Investitionsstrategie ist daher mehr denn je von Bedeutung. Strategischen Kooperationen mit jungen innovativen Start-ups, im Rahmen von CVC-Engagements, kommt daher eine Schlüsselrolle zu. Das CVC-Konzept kann durch die Kooperation Vorteile für etablierte und junge Unternehmen bringen. Tendenzielle Schwachstellen von jungen und etablierten Unternehmen können kompensiert werden, da beide Unternehmenstypen sich positiv ergänzen. Besonders durch direkte CVC-Beteiligungen, können Synergien gebildet werden, was zu einer win-win-Situation für beide Seiten führen kann. Auch wenn eine angemessene finanzielle Rendite ein wichtiger Baustein einer tragfähigen CVC-Strategie ist, rückt das Konzept des ¿Value Adding¿ für Großkonzerne immer mehr in den Vordergrund, um Synergien aus der Kooperation zu nutzen. Diese Synergiepotenziale gilt es schon früh zu identifizieren und zu fördern, da oftmals der ¿window on technology¿ nicht sehr lange offen steht. Die strategischen Motive lassen sich vor allem in technologische, wettbewerbsbezogene und soziale Motive einteilen. Für viele etablierte Unternehmen steht dabei die Technologie-beobachtung und der Transfer von Know-how und Innovationen vom Venture ins Mutterunternehmen im Mittelpunkt ihrer unternehmerischen Entscheidungen, wie dies auch bei den drei befragten CVC-Gesellschaften, im Rahmen einer eigenen empirischen Untersuchung, herausgefunden wurde. Auch die Revitalisierung des Unternehmens ist als ein Motiv für CVC nicht zu vernachlässigen. Die Revitalisierung, in Zusammenhang mit CVC, bedeutet schließlich, dass etablierte Unternehmen durch die Zusammenarbeit mit jungen Unternehmen versuchen, das eigene Unternehmen wieder zum ¿Leben¿ zu erwecken, zu beleben und weiterhin wettbewerbsfähig zu halten. Aufgrund dieser Motive und den Aussagen der Unternehmenslebens-Modellen von Greiner, Bleicher und dem St. Gallener Management-Konzept, wird in dieser Arbeit zu dem Schluss gekommen, dass ein positiver Zusammenhang zwischen den CVC-Aktivitäten und der Lebensphase besteht. Gerade in den reiferen Lebensphasen von Unternehmen ist es wichtig, neue Nutzenpotenziale, wie z. B. Innovationen, zu erschließen und das Unternehmen zu revitalisieren, was durch CVC durchaus möglich ist bzw. wozu CVC einen Beitrag leisten kann. Wichtig sind die Motive, die durch CVC erreicht werden sollen, sowohl in den Strategien des Mutterunternehmens, als auch in denen der CVCG einzubetten, um einen ganzheitlichen Erfolg zu gewährleisten, wie dies auch bei den hier befragten Unternehmen der Fall ist. Der Erfolg von CVC-Strategien ist zudem mehr denn je von klar definierten Zielen, der Organisation, der sorgfältigen Auswahl und Betreuung der Ventures, der frühzeitigen Exitplanung etc. abhängig. Der Innovations- und Know-how-Transfer kann dabei durch vielfältige Art und Weise erfolgen. Bei manchen Unternehmen ist er lediglich durch eine reine Liefer- und Leistungsbeziehung gekennzeichnet, während andere Unternehmen eher das ¿Learning by Doing¿-Konzept mit Mitarbeitern aus den Ventures, Expertentreffs oder Diskussionsrunden vorziehen. So kann CVC schließlich als eine wichtige Komponente der Innovationsstrategie von etablierten Unternehmen angesehen werden. Inhaltsverzeichnis: I.Vorwort1 II.Inhalt2 III.Abkürzungsverzeichnis5 IV.Abbildungsverzeichnis7 V.Tabellenverzeichnis8 1.Einführung9 1.1Problemstellung der Arbeit9 1.2Begründung der Themenauswahl10 1.2.1Externe Umweltbedingungen im Wandel11 1.2.2Interne Unternehmensveränderungen14 1.3Vorgehensweise der wissenschaftlichen Arbeit16 2.Ausgewählte theoretische Konstrukte der Unternehmensentwicklung als Grundlage für CVC18 2.1Konzeptionelle Grundlagen der Unternehmensentwicklung18 2.1.1Unternehmenstypen und deren Synergiepotenziale19 2.1.1.1Eigenschaften von Großunternehmen19 2.1.1.2Eigenschaften von jungen Unternehmen23 2.1.1.3Synergiepotenziale junger und etablierter Unternehmen27 2.1.2Der Begriff der Unternehmensentwicklung28 2.1.3Grundaussagen des Lebenszyklus-Konzeptes29 2.1.3.1Der Lebenszyklus im Rahmen der Unternehmensentwicklung29 2.1.3.2Phasen des Unternehmenslebenszyklus30 2.1.4St. Gallener Management-Konzept im Kontext der Führung des Gesamtunternehmens35 2.1.4.1Normatives Management35 2.1.4.2Strategisches Management36 2.1.4.3Operatives Management38 2.2Modelle der Unternehmensentwicklung in der BWL38 2.2.1Modell der Unternehmensentwicklung innerhalb des St. Gallener Management-Konzeptes39 2.2.1.1Management des Reife-Unternehmens40 2.2.1.2Management des Wende-Unternehmens42 2.2.2Modell des wachsenden Unternehmens nach Greiner43 2.2.3Unternehmensentwicklungs-Modell von Bleicher44 2.3Bedeutung der Unternehmensentwicklungs-Modelle für CVC46 2.4Synthese der bisherigen Konstrukte in einem theoretischen Bezugsrahmen48 3.Corporate Venture Capital50 3.1Innovationen vor dem Hintergrund der CVC-Finanzierung50 3.1.1Definition und Abgrenzung des Innovationsbegriffes51 3.1.2Innovationen zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen im Rahmen von CVC53 3.1.3Risiko der Innovationsfinanzierung54 3.2VM als Grundlage von CVC55 3.2.1Internes und externes Venture Management57 3.2.2Zusammenfassende Abgrenzung der VM-Typen60 3.3Venture Capital als verwandtes Finanzierungskonzept des CVC61 3.4Definitorische Abgrenzung von CVC63 3.4.1Definitorische Ansätze von CVC aus der Literatur63 3.4.2Abgrenzung von CVC und Corporate Venturing65 3.5Entwicklung des CVC-Marktes67 3.6Ablauf der CVC-Finanzierung73 3.6.1Wer, wie und wann wird mit CVC finanziert 73 3.6.2Organisationsformen von CVC77 3.6.2.1Direktes CVC77 3.6.2.2Indirektes CVC80 3.6.3Akquisitionsablauf von Start-ups durch CVC-Investoren81 3.6.4Innovations- und Know-how-Transfer bei einer CVC-Finanzierung84 3.6.5Exitstrategien von CVC-Investoren85 3.7Motive der CVC-Investoren89 3.7.1Finanzielle Motive für CVC90 3.7.2Strategische Motive für CVC91 3.7.2.1Technologische Motive92 3.7.2.2Wettbewerbsbezogene Motive95 3.7.2.3Soziale Motive96 3.8Klassifizierungsansatz der CVC-Investoren nach Mackewicz & Partner99 3.9Erfolgsvoraussetzungen für CVC aus Investorensicht101 4.CVC im Kontext vorhandener empirischer Studien108 4.1Vorhandene empirische Untersuchungen über die Motive von CVC-Investoren108 4.1.1Studie von Siegel, Siegel, McMillan 1988108 4.1.2Studie von Schween 1996109 4.1.3Studie von Kleinschmidt 2002110 4.1.4Studie von Dushnitsky, Lenox 2002112 4.1.5Studie von Gompers 2002113 4.2Qualitative empirische Fallstudien als Ausgangspunkt zur eigenen Untersuchung115 5.Qualitative empirische Studie anhand von Fallstudien117 5.1Rahmendaten der empirischen Untersuchung117 5.2Firmenportraits der Mutterunternehmen der ausgewählten CVC-Gesellschaften118 5.2.1Mutterunternehmen ¿eins¿ der Chemiebranche118 5.2.2Mutterunternehmen ¿zwei¿ der Energie-, Gas-, Wasser- und Umweltbranche119 5.2.3Mutterunternehmen ¿drei¿ der Telekommunikationsbranche121 6.Ergebnisse der qualitativ empirischen Fallstudien123 6.1CVC-Gesellschaft ¿eins¿ der Chemiebranche123 6.2CVC-Gesellschaft ¿zwei¿ der Energie-, Gas-, Wasser- und Umweltbranche127 6.3CVC-Gesellschaft ¿drei¿ der Telekommunikationsbranche131 7.Diskussion und Interpretation der Ergebnisse136 7.1Diskussion der Ergebnisse aus vorhandenen empirischen Studien136 7.2Diskussion der Ergebnisse aus den Fallstudien140 7.2.1CVC-Gesellschaft ¿eins¿ der Chemiebranche140 7.2.2CVC-Gesellschaft ¿zwei¿ der Energie-, Gas-, Wasser- und Umweltbranche142 7.2.3CVC-Gesellschaft ¿drei¿ der Telekommunikationsbranche144 7.3Vergleichende und zusammenfassende Diskussion der Ergebnisse aus den vorhandenen Untersuchungen und den Fallstudien146 7.4CVC-Finanzierung im Rahmen der ausgewählten theoretischen Konstrukte der Unternehmensentwicklung148 8.Schlussfolgerung153 8.1Zusammenfassung153 8.2Ausblick154 9.Literaturverzeichnis156 10.Anhang173 A1Musterfragebogen der empirischen Untersuchung174, Ebook.

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Diplomarbeit aus dem Jahr 2003 im Fachbereich BWL - Investition und Finanzierung, Note: 1,0, Hochschule RheinMain (Sozial- und Kulturwissenschaften), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Zusammenfassung: In dieser Arbeit werden etablierte Großunternehmen, die sich vorwiegend in der Reifephase befinden, nach den Motiven ihrer CVC-Engagements befragt, um so Aufschluss über die Hintergründe der CVC-Aktivitäten, in Zeiten großer Unsicherheiten und des Wandels, zu erhalten. Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht eine qualitativ empirische Untersuchung, anhand von drei Fallstudien etablierter Unternehmen, die CVC schon über kurz oder lang betreiben. Mit Hilfe dieser Fallstudien und bereits vorhandener Literatur soll geklärt werden, warum etablierte Unternehmen das CVC-Konzept anwenden, welche Vorteile sie sich dadurch erhoffen und ob es einen Bezug zu den späteren Lebensphasen gibt, durch die eine Notwendigkeit von CVC-Aktivitäten resultiert. Aufgrund der Dynamik der Veränderungen, innerhalb und außerhalb des Unternehmens, wird deutlich, dass es permanenter strategischer und struktureller Anpassungen, sowie klarer Zielsetzungen, Strategien, Innovationen und einer intensiven Unterstützung des Managements über die Tagesfragen hinaus, bedarf. Gleichzeitig wächst der Innovationsdruck. Angesichts sich dramatisch verkürzender Innovations- und Lebenszyklen von Produkten sehen sich die Unternehmen vor der Herausforderung, mit knappen Budgets, sowohl das operative Geschäft zu finanzieren, als auch in die Zukunft zu investieren. Da besonders der Innovationsvorsprung in der Reifephase langsam verloren geht und damit auch die Gewinnmargen sinken, müssen neue Erfolgspotenziale, wie z. B. neue Technologien, generiert werden, um das etablierte Unternehmen zu revitalisieren. Eine effiziente und mit der Konzernstrategie kongruente Innovations- und Investitionsstrategie ist daher mehr denn je von Bedeutung. Strategischen Kooperationen mit jungen innovativen Start-ups, im Rahmen von CVC-Engagements, kommt daher eine Schlüsselrolle zu. Das CVC-Konzept kann durch die Kooperation Vorteile für etablierte und junge Unternehmen bringen. Tendenzielle Schwachstellen von jungen und etablierten Unternehmen können kompensiert werden, da beide Unternehmenstypen sich positiv ergänzen. Besonders durch direkte CVC-Beteiligungen, können Synergien gebildet werden, was zu einer win-win-Situation für beide Seiten führen kann. Auch wenn eine angemessene finanzielle Rendite ein wichtiger Baustein einer tragfähigen CVC-Strategie ist, rückt das Konzept des Value Adding für Großkonzerne immer mehr in den Vordergrund, um Synergien aus der Kooperation zu nutzen. Diese Synergiepotenziale gilt es schon früh zu identifizieren und zu fördern, da oftmals der window on technology nicht sehr lange offen steht. Die strategischen Motive lassen sich vor allem in technologische, wettbewerbsbezogene und soziale Motive einteilen. Für viele etablierte Unternehmen steht dabei die Technologie-beobachtung und der Transfer von Know-how und Innovationen vom Venture ins Mutterunternehmen im Mittelpunkt ihrer unternehmerischen Entscheidungen, wie dies auch bei den drei befragten CVC-Gesellschaften, im Rahmen einer eigenen empirischen Untersuchung, herausgefunden wurde. Auch die Revitalisierung des Unternehmens ist als ein Motiv für CVC nicht zu vernachlässigen. Die Revitalisierung, in Zusammenhang mit CVC, bedeutet schließlich, dass etablierte Unternehmen durch die Zusammenarbeit mit jungen Unternehmen versuchen, das eigene Unternehmen wieder zum Leben zu erwecken, zu beleben und weiterhin wettbewerbsfähig zu halten. Aufgrund dieser Motive und den Aussagen der Unternehmenslebens-Modellen von Greiner, Bleicher und dem St. Gallener Management-Konzept, wird in dieser Arbeit zu dem Schluss gekommen, dass ein positiver Zusammenhang zwischen den CVC-Aktivitäten und der Lebensphase besteht. Gerade in den reif...2003. 196 S. 210 mmVersandfertig in 3-5 Tagen, Softcover.

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This item is printed on demand - Print on Demand Titel. Neuware - Diplomarbeit aus dem Jahr 2003 im Fachbereich BWL - Investition und Finanzierung, Note: 1,0, Hochschule RheinMain (Sozial- und Kulturwissenschaften), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Zusammenfassung: In dieser Arbeit werden etablierte Großunternehmen, die sich vorwiegend in der Reifephase befinden, nach den Motiven ihrer CVC-Engagements befragt, um so Aufschluss über die Hintergründe der CVC-Aktivitäten, in Zeiten großer Unsicherheiten und des Wandels, zu erhalten. Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht eine qualitativ empirische Untersuchung, anhand von drei Fallstudien etablierter Unternehmen, die CVC schon über kurz oder lang betreiben. Mit Hilfe dieser Fallstudien und bereits vorhandener Literatur soll geklärt werden, warum etablierte Unternehmen das CVC-Konzept anwenden, welche Vorteile sie sich dadurch erhoffen und ob es einen Bezug zu den späteren Lebensphasen gibt, durch die eine Notwendigkeit von CVC-Aktivitäten resultiert. Aufgrund der Dynamik der Veränderungen, innerhalb und außerhalb des Unternehmens, wird deutlich, dass es permanenter strategischer und struktureller Anpassungen, sowie klarer Zielsetzungen, Strategien, Innovationen und einer intensiven Unterstützung des Managements über die Tagesfragen hinaus, bedarf. Gleichzeitig wächst der Innovationsdruck. Angesichts sich dramatisch verkürzender Innovations- und Lebenszyklen von Produkten sehen sich die Unternehmen vor der Herausforderung, mit knappen Budgets, sowohl das operative Geschäft zu finanzieren, als auch in die Zukunft zu investieren. Da besonders der Innovationsvorsprung in der Reifephase langsam verloren geht und damit auch die Gewinnmargen sinken, müssen neue Erfolgspotenziale, wie z. B. neue Technologien, generiert werden, um das etablierte Unternehmen zu revitalisieren. Eine effiziente und mit der Konzernstrategie kongruente Innovations- und Investitionsstrategie ist daher mehr denn je von Bedeutung. Strategischen Kooperationen mit jungen innovativen Start-ups, im Rahmen von CVC-Engagements, kommt daher eine Schlüsselrolle zu. Das CVC-Konzept kann durch die Kooperation Vorteile für etablierte und junge Unternehmen bringen. Tendenzielle Schwachstellen von jungen und etablierten Unternehmen können kompensiert werden, da beide Unternehmenstypen sich positiv ergänzen. Besonders durch direkte CVC-Beteiligungen, können Synergien gebildet werden, was zu einer win-win-Situation für beide Seiten führen kann. Auch wenn eine angemessene finanzielle Rendite ein wichtiger Baustein einer tragfähigen CVC-Strategie ist, rückt das Konzept des Value Adding für Großkonzerne immer mehr in den Vordergrund, um Synergien aus der Kooperation zu nutzen. Diese Synergiepotenziale gilt es schon früh zu identifizieren und zu fördern, da oftmals der window on technology nicht sehr lange offen steht. Die strategischen Motive lassen sich vor allem in technologische, wettbewerbsbezogene und soziale Motive einteilen. Für viele etablierte Unternehmen steht dabei die Technologie-beobachtung und der Transfer von Know-how und Innovationen vom Venture ins Mutterunternehmen im Mittelpunkt ihrer unternehmerischen Entscheidungen, wie dies auch bei den drei befragten CVC-Gesellschaften, im Rahmen einer eigenen empirischen Untersuchung, herausgefunden wurde. Auch die Revitalisierung des Unternehmens ist als ein Motiv für CVC nicht zu vernachlässigen. Die Revitalisierung, in Zusammenhang mit CVC, bedeutet schließlich, dass etablierte Unternehmen durch die Zusammenarbeit mit jungen Unternehmen versuchen, das eigene Unternehmen wieder zum Leben zu erwecken, zu beleben und weiterhin wettbewerbsfähig zu halten. Aufgrund dieser Motive und den Aussagen der Unternehmenslebens-Modellen von Greiner, Bleicher und dem St. Gallener Management-Konzept, wird in dieser Arbeit zu dem Schluss gekommen, dass ein positiver Zusammenhang zwischen den CVC-Aktivitäten und der Lebensphase besteht. Gerade in den reif. 196 pp. Deutsch.

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Diplomarbeit aus dem Jahr 2003 im Fachbereich BWL - Investition und Finanzierung, Note: 1,0, Hochschule RheinMain (Sozial- und Kulturwissenschaften), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Zusammenfassung:In dieser Arbeit werden etablierte Großunternehmen, die sich vorwiegend in der Reifephase befinden, nach den Motiven ihrer CVC-Engagements befragt, um so Aufschluss über die Hintergründe der CVC-Aktivitäten, in Zeiten großer Unsicherheiten und des Wandels, zu erhalten. Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht eine qualitativ empirische Untersuchung, anhand von drei Fallstudien etablierter Unternehmen, die CVC schon über kurz oder lang betreiben. Mit Hilfe dieser Fallstudien und bereits vorhandener Literatur soll geklärt werden, warum etablierte Unternehmen das CVC-Konzept anwenden, welche Vorteile sie sich dadurch erhoffen und ob es einen Bezug zu den späteren Lebensphasen gibt, durch die eine Notwendigkeit von CVC-Aktivitäten resultiert.Aufgrund der Dynamik der Veränderungen, innerhalb und außerhalb des Unternehmens, wird deutlich, dass es permanenter strategischer und struktureller Anpassungen, sowie klarer Zielsetzungen, Strategien, Innovationen und einer intensiven Unterstützung des Managements über die Tagesfragen hinaus, bedarf. Gleichzeitig wächst der Innovationsdruck. Angesichts sich dramatisch verkürzender Innovations- und Lebenszyklen von Produkten sehen sich die Unternehmen vor der Herausforderung, mit knappen Budgets, sowohl das operative Geschäft zu finanzieren, als auch in die Zukunft zu investieren. Da besonders der Innovationsvorsprung in der Reifephase langsam verloren geht und damit auch die Gewinnmargen sinken, müssen neue Erfolgspotenziale, wie z. B. neue Technologien, generiert werden, um das etablierte Unternehmen zu revitalisieren. Eine effiziente und mit der Konzernstrategie kongruente Innovations- und Investitionsstrategie ist daher mehr denn je von Bedeutung.Strategischen Kooperationen mit jungen innovativen Start-ups, im Rahmenvon CVC-Engagements, kommt daher eine Schlüsselrolle zu. Das CVC-Konzept kann durch die Kooperation Vorteile für etablierte und junge Unternehmen bringen. Tendenzielle Schwachstellen von jungen und etablierten Unternehmen können kompensiert werden, da beide Unternehmenstypen sich positiv ergänzen.Besonders durch direkte CVC-Beteiligungen, können Synergien gebildet werden, was zu einer win-win-Situation für beide Seiten führen kann. Auch wenn eine angemessene finanzielle Rendite ein wichtiger Baustein einer tragfähigen CVC-Strategie ist, rückt das Konzept des Value Adding für Großkonzerne immer mehr in den Vordergrund, um Synergien aus der Kooperation zu nutzen. Diese Synergiepotenziale gilt es schon früh zu identifizieren und zu fördern, da oftmals der window on technology nicht sehr lange offen steht. Die strategischen Motive lassen sich vor allem in technologische, wettbewerbsbezogene und soziale Motive einteilen. Für viele etablierte Unternehmen steht dabei die Technologie-beobachtung und der Transfer von Know-how und Innovationen vom Venture ins Mutterunternehmen im Mittelpunkt ihrer unternehmerischen Entscheidungen, wie dies auch bei den drei befragten CVC-Gesellschaften, im Rahmen einer eigenen empirischen Untersuchung, herausgefunden wurde. Auch die Revitalisierung des Unternehmens ist als ein Motiv für CVC nicht zu vernachlässigen. Die Revitalisierung, in Zusammenhang mit CVC, bedeutet schließlich, dass etablierte Unternehmen durch die Zusammenarbeit mit jungen Unternehmen versuchen, das eigene Unternehmen wieder zum Leben zu erwecken, zu beleben und weiterhin wettbewerbsfähig zu halten.Aufgrund dieser Motive und den Aussagen der Unternehmenslebens-Modellen von Greiner, Bleicher und dem St. Gallener Management-Konzept, wird in dieser Arbeit zu dem Schluss gekommen, dass ein positiver Zusammenhang zwischen den CVC-Aktivitäten und der Lebensphase besteht. Gerade in den reif...

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Ausgewählte theoretische Basiskonstrukte und ergänzende qualitativ empirische Untersuchung mittels Fallstudien, Diplomarbeit aus dem Jahr 2003 im Fachbereich BWL - Investition und Finanzierung, Note: 1,0, Hochschule RheinMain (Sozial- und Kulturwissenschaften), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Zusammenfassung: In dieser Arbeit werden etablierte Großunternehmen, die sich vorwiegend in der Reifephase befinden, nach den Motiven ihrer CVC-Engagements befragt, um so Aufschluss über die Hintergründe der CVC-Aktivitäten, in Zeiten großer Unsicherheiten und des Wandels, zu erhalten. Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht eine qualitativ empirische Untersuchung, anhand von drei Fallstudien etablierter Unternehmen, die CVC schon über kurz oder lang betreiben. Mit Hilfe dieser Fallstudien und bereits vorhandener Literatur soll geklärt werden, warum etablierte Unternehmen das CVC-Konzept anwenden, welche Vorteile sie sich dadurch erhoffen und ob es einen Bezug zu den späteren Lebensphasen gibt, durch die eine Notwendigkeit von CVC-Aktivitäten resultiert. Aufgrund der Dynamik der Veränderungen, innerhalb und außerhalb des Unternehmens, wird deutlich, dass es permanenter strategischer und struktureller Anpassungen, sowie klarer Zielsetzungen, Strategien, Innovationen und einer intensiven Unterstützung des Managements über die Tagesfragen hinaus, bedarf. Gleichzeitig wächst der Innovationsdruck. Angesichts sich dramatisch verkürzender Innovations- und Lebenszyklen von Produkten sehen sich die Unternehmen vor der Herausforderung, mit knappen Budgets, sowohl das operative Geschäft zu finanzieren, als auch in die Zukunft zu investieren. Da besonders der Innovationsvorsprung in der Reifephase langsam verloren geht und damit auch die Gewinnmargen sinken, müssen neue Erfolgspotenziale, wie z. B. neue Technologien, generiert werden, um das etablierte Unternehmen zu revitalisieren. Eine effiziente und mit der Konzernstrategie kongruente Innovations- und Investitionsstrategie ist daher mehr denn je von Bedeutung. Strategischen Kooperationen mit jungen innovativen Start-ups, im Rahmen von CVC-Engagements, kommt daher eine Schlüsselrolle zu. Das CVC-Konzept kann durch die Kooperation Vorteile für etablierte und junge Unternehmen bringen. Tendenzielle Schwachstellen von jungen und etablierten Unternehmen können kompensiert werden, da beide Unternehmenstypen sich positiv ergänzen. Besonders durch direkte CVC-Beteiligungen, können Synergien gebildet werden, was zu einer win-win-Situation für beide Seiten führen kann. Auch wenn eine angemessene finanzielle Rendite ein wichtiger Baustein einer tragfähigen CVC-Strategie ist, rückt das Konzept des Value Adding für Großkonzerne immer mehr in den Vordergrund, um Synergien aus der Kooperation zu nutzen. Diese Synergiepotenziale gilt es schon früh zu identifizieren und zu fördern, da oftmals der window on technology nicht sehr lange offen steht. Die strategischen Motive lassen sich vor allem in technologische, wettbewerbsbezogene und soziale Motive einteilen. Für viele etablierte Unternehmen steht dabei die Technologie-beobachtung und der Transfer von Know-how und Innovationen vom Venture ins Mutterunternehmen im Mittelpunkt ihrer unternehmerischen Entscheidungen, wie dies auch bei den drei befragten CVC-Gesellschaften, im Rahmen einer eigenen empirischen Untersuchung, herausgefunden wurde. Auch die Revitalisierung des Unternehmens ist als ein Motiv für CVC nicht zu vernachlässigen. Die Revitalisierung, in Zusammenhang mit CVC, bedeutet schließlich, dass etablierte Unternehmen durch die Zusammenarbeit mit jungen Unternehmen versuchen, das eigene Unternehmen wieder zum Leben zu erwecken, zu beleben und weiterhin wettbewerbsfähig zu halten. Aufgrund dieser Motive und den Aussagen der Unternehmenslebens-Modellen von Greiner, Bleicher und dem St. Gallener Management-Konzept, wird in dieser Arbeit zu dem Schluss gekommen, dass ein positiver Zusammenhang zwischen den CVC-Aktivitäten und der Lebensphase besteht. Gerade in den reif...

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