Die Balanced Scorecard Aus Anreiztheoretischer Perspektive (Paperback)
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Inhaltsangabe:Einleitung:Zur Performance-Messung eines Unternehmens wurden bis vor einigen Jahren fast ausschließlich Controlling-Instrumente eingesetzt, die auf finanziellen Kennzahlen (z.B. Umsatzwachstum und Kapitalrendite) beruhten. Im Zuge des wirtschaftlichen Wandels vom Industrie- zum Informationszeitalter reichte diese rein kurzfristige und vergangenheitsorientierte Betrachtung, die nicht die Problemursachen erforschte, nicht mehr aus.Zu Beginn der 90er Jahre entwickelten KAPLAN und NORTON die Idee eines „ganzheitlichen“ Controlling-Instruments, das sie später als „Balanced Scorecard“ (BSC) bezeichneten und welches auch nicht-finanzielle Kennzahlen einbezieht. Hier wird die das Unternehmensziel durch Verknüpfung mit individuellen Zielsetzungen auf jede Unternehmensebene heruntergebrochen. Die jeweiligen Performance-Maße sollen zueinander in einem ausgewogenen Verhältnis stehen, d.h. man sucht die Balance zwischen finanziellen und nicht-finanziellen sowie Früh- und Spätindi.

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Diplomarbeit aus dem Jahr 2001 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: 1,7, Rheinische Friedrich-Wilhelms-Universität Bonn (Wirtschaftswissenschaften), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung: Zur Performance-Messung eines Unternehmens wurden bis vor einigen Jahren fast ausschließlich Controlling-Instrumente eingesetzt, die auf finanziellen Kennzahlen (z.B. Umsatzwachstum und Kapitalrendite) beruhten. Im Zuge des wirtschaftlichen Wandels vom Industrie- zum Informationszeitalter reichte diese rein kurzfristige und vergangenheitsorientierte Betrachtung, die nicht die Problemursachen erforschte, nicht mehr aus. Zu Beginn der 90er Jahre entwickelten KAPLAN und NORTON die Idee eines ganzheitlichen Controlling-Instruments, das sie später als Balanced Scorecard (BSC) bezeichneten und welches auch nicht-finanzielle Kennzahlen einbezieht. Hier wird die das Unternehmensziel durch Verknüpfung mit individuellen Zielsetzungen auf jede Unternehmensebene heruntergebrochen. Die jeweiligen Performance-Maße sollen zueinander in einem ausgewogenen Verhältnis stehen, d.h. man sucht die Balance zwischen finanziellen und nicht-finanziellen sowie Früh- und Spätindikatoren. Die Autoren sind sich einig, daß für die Anpassung der Unternehmenskultur an die Unternehmensstrategie in letzter Konsequenz auch das Anreizsystem dieser Organisation an die Scorecard-Ziele geknüpft werden muß. Hinsichtlich dieses Aspekts stellt sich die Frage nach der Anreizkompatibilität und der Effektivität eines BSC-basierenden Entlohnungsschemas. Führt ein solches Anreizsystem tatsächlich zur Leistungssteigerung und zum Gleichlauf von Arbeitgeber- und Arbeitnehmerinteressen? Welchen Einfluß haben nicht-finanzielle Kennzahlen auf die Anreizstruktur? Welche Konsequenzen ergeben sich aus der Größe des Kennzahlenportfolios und der Multi-Tasking-Problematik? Gang der Untersuchung: Ziel der vorliegenden Arbeit ist eine Erörterung der anreiztheoretischen Vor- und Nachteile aus der Verwendung der BSC als Bemessungsgrundlage im Entlohnungsschema. Mit diesem Thema hat man sich bisher in der Theorie nur wenig beschäftigt, so daß kaum einschlägige Literatur zu finden war. Aus diesem Grunde wird im weiteren Verlauf der Arbeit wie folgt vorgegangen: Kapitel 2 stellt das Konzept der Scorecard kurz vor. Im dritten Teil wird auf die theoretische Rechtfertigung von Anreizsystemen im Rahmen der Prinzipal-Agent-Theorie eingegangen, während dann im vierten Abschnitt einzelne Merkmale der BSC herausgehoben und auf ihre anreiztheoretischen Konsequenzen untersucht werden. Kapitel 5 gibt einen kurzen Überblick über die bisher verfügbaren empirischen Resultate zu diesem Thema und der sechste Teil bietet eine knappe Zusammenfassung der präsentierten Ergebnisse. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: AbkürzungsverzeichnisII 1.Einleitung1 2.Balanced Scorecard - Das Konzept2 2.1Die Finanzwirtschaftliche Perspektive5 2.2Die Kundenperspektive6 2.3Die Interne Prozeßperspektive8 2.4Die Lern- und Entwicklungsperspektive10 2.5Die Verknüpfung zwischen BSC-Kennzahlen und Unternehmensstrategie11 3.Theoretische Rechtfertigung von Anreizsystemen auf Basis der Prinzipal-Agent-Theorie13 4.Mögliche Konsequenzen aus der Verknüpfung der Balanced-Scorecard mit dem Anreizsystem16 4.1Anreizsteigerung durch leistungsabhängige Entlohnung16 4.2Gleichschaltung von Arbeitgeber- und Arbeitnehmerinteressen17 4.3Problematik nicht-finanzieller Kennzahlen19 4.4Mögliche Informationsüberlastung durch Umfang des Kennzahlensystems22 4.5Multi-Tasking-Problematik25 5.Empirische Resultate30 5.1Die Rolle nicht-finanzieller Performance-Maße32 5.2Informations- und Kommunikationsqualität der BSC-Kennzahlen36 5.3Weitere Ergebnisse38 6.Zusammenfassung39 Anhang41 Literaturverzeichnis46 Ehrenwörtliche Erklärung492002. 60 S. 210 mmVersandfertig in 3-5 Tagen, Softcover.

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This item is printed on demand - Print on Demand Titel. Neuware - Diplomarbeit aus dem Jahr 2001 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: 1,7, Rheinische Friedrich-Wilhelms-Universität Bonn (Wirtschaftswissenschaften), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung: Zur Performance-Messung eines Unternehmens wurden bis vor einigen Jahren fast ausschließlich Controlling-Instrumente eingesetzt, die auf finanziellen Kennzahlen (z.B. Umsatzwachstum und Kapitalrendite) beruhten. Im Zuge des wirtschaftlichen Wandels vom Industrie- zum Informationszeitalter reichte diese rein kurzfristige und vergangenheitsorientierte Betrachtung, die nicht die Problemursachen erforschte, nicht mehr aus. Zu Beginn der 90er Jahre entwickelten KAPLAN und NORTON die Idee eines ganzheitlichen Controlling-Instruments, das sie später als Balanced Scorecard (BSC) bezeichneten und welches auch nicht-finanzielle Kennzahlen einbezieht. Hier wird die das Unternehmensziel durch Verknüpfung mit individuellen Zielsetzungen auf jede Unternehmensebene heruntergebrochen. Die jeweiligen Performance-Maße sollen zueinander in einem ausgewogenen Verhältnis stehen, d.h. man sucht die Balance zwischen finanziellen und nicht-finanziellen sowie Früh- und Spätindikatoren. Die Autoren sind sich einig, daß für die Anpassung der Unternehmenskultur an die Unternehmensstrategie in letzter Konsequenz auch das Anreizsystem dieser Organisation an die Scorecard-Ziele geknüpft werden muß. Hinsichtlich dieses Aspekts stellt sich die Frage nach der Anreizkompatibilität und der Effektivität eines BSC-basierenden Entlohnungsschemas. Führt ein solches Anreizsystem tatsächlich zur Leistungssteigerung und zum Gleichlauf von Arbeitgeber- und Arbeitnehmerinteressen Welchen Einfluß haben nicht-finanzielle Kennzahlen auf die Anreizstruktur Welche Konsequenzen ergeben sich aus der Größe des Kennzahlenportfolios und der Multi-Tasking-Problematik Gang der Untersuchung: Ziel der vorliegenden Arbeit ist eine Erörterung der anreiztheoretischen Vor- und Nachteile aus der Verwendung der BSC als Bemessungsgrundlage im Entlohnungsschema. Mit diesem Thema hat man sich bisher in der Theorie nur wenig beschäftigt, so daß kaum einschlägige Literatur zu finden war. Aus diesem Grunde wird im weiteren Verlauf der Arbeit wie folgt vorgegangen: Kapitel 2 stellt das Konzept der Scorecard kurz vor. Im dritten Teil wird auf die theoretische Rechtfertigung von Anreizsystemen im Rahmen der Prinzipal-Agent-Theorie eingegangen, während dann im vierten Abschnitt einzelne Merkmale der BSC herausgehoben und auf ihre anreiztheoretischen Konsequenzen untersucht werden. Kapitel 5 gibt einen kurzen Überblick über die bisher verfügbaren empirischen Resultate zu diesem Thema und der sechste Teil bietet eine knappe Zusammenfassung der präsentierten Ergebnisse. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: AbkürzungsverzeichnisII 1.Einleitung1 2.Balanced Scorecard - Das Konzept2 2.1Die Finanzwirtschaftliche Perspektive5 2.2Die Kundenperspektive6 2.3Die Interne Prozeßperspektive8 2.4Die Lern- und Entwicklungsperspektive10 2.5Die Verknüpfung zwischen BSC-Kennzahlen und Unternehmensstrategie11 3.Theoretische Rechtfertigung von Anreizsystemen auf Basis der Prinzipal-Agent-Theorie13 4.Mögliche Konsequenzen aus der Verknüpfung der Balanced-Scorecard mit dem Anreizsystem16 4.1Anreizsteigerung durch leistungsabhängige Entlohnung16 4.2Gleichschaltung von Arbeitgeber- und Arbeitnehmerinteressen17 4.3Problematik nicht-finanzieller Kennzahlen19 4.4Mögliche Informationsüberlastung durch Umfang des Kennzahlensystems22 4.5Multi-Tasking-Problematik25 5.Empirische Resultate30 5.1Die Rolle nicht-finanzieller Performance-Maße32 5.2Informations- und Kommunikationsqualität der BSC-Kennzahlen36 5.3Weitere Ergebnisse38 6.Zusammenfassung39 Anhang41 Literaturverzeichnis46 Ehrenwörtliche Erklärung49 60 pp. Deutsch.

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Inhaltsangabe:Einleitung:System.String[]System.String[]System.String[]System.String[]System.String[]System.String[]System.String[]System.String[]System.String[]System.String[]System.String[]System.String[]System.String[]System.String[]System.String[]System.String[]System.String[]System.String[]System.String[]System.String[]System.String[]System.String[]System.String[]System.String[]System.String[]System.String[]System.String[]System.String[]System.String[]System.String[].

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