Die Balanced Scorecard ALS Controlling-Instrument (Paperback)
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Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument: Inhaltsangabe:Einleitung: An der Schwelle zum 21. Jahrhundert prägen eine zunehmende Komplexität und Dynamik die Unternehmensumwelt. Der Übergang vom Industriezeitalter ins Informationszeitalter hat für alle Unternehmen die unterschiedlichsten Folgen. Dynamische Märkte, zunehmende Globalisierung, eine wachsende Kundenmacht und technologische Entwicklung sowie eine kapitalmarktbedingte Wertorientierung sind einige Faktoren, die das unternehmerische Umfeld prägen. Nur jene Unternehmen werden diesen Wandel gut überstehen, die sich am besten auf die ständig ändernden Bedingungen einstellen können. Gefragt sind zu diesem Zweck vom Management entwickelte Strategien, die den laufend wechselnden Anforderungen des Marktes angepasst werden müssen. Aus diesem Grund müssen Manager mit einem Instrumentarium versorgt werden, welches sie mit zukunftsorientierten Informationen versorgt, damit Unternehmen in diesem komplexen Umfeld zielgerecht und erfolgreich gesteuert werden können. Ambitiöse Zielsetzungen und geeignete Controlling-Instrumente klaffen jedoch weit auseinander, da Strategien in den operativen Bereichen nicht implementiert werden. Turbulente Umfelder, wie man sie derzeit auf nahezu allen Märkten vorfindet, verlangen daher bessere Steuerungsinstrumente. Traditionelle Zielsetzungen wie Profitabilität und finanzielles Wachstum werden bei Unternehmen dabei nicht mehr als alleinige Steuerungsgrößen verfolgt. Die Integration von nicht-finanziellen Kennzahlen wird von Managern zunehmend gefordert, wobei vor allem die Zufriedenheit von Kunden und das Firmenwissen von großer Bedeutung sind. Die Relevanz von zufriedenen Kunden ist mittlerweile wohl jedem Manager bestens bekannt. Dazu gesellt sich mit dem Faktor ¿Wissen¿ ein für Unternehmen schon jetzt wesentlicher Erfolgsfaktor, der in seiner Dynamik in den nächsten Jahren noch weiter zunehmen wird. Zum einen wird dabei der Mitarbeiter als Träger und Erzeuger von Wissen zum wichtigsten Produktionsfaktor, zum anderen gewinnt das Wissen über die unternehmensinternen Prozesse immer mehr an Bedeutung. Die ¿traditionellen¿ Steuerungssysteme des Controlling sind jedoch nicht in der Lage, diese neuen Zielsetzungen abzubilden. Kritisiert wird also neben der nicht ausreichenden Abbildung der Strategie in den operativen Steuerungsgrößen und der zu geringen Zukunftsorientierung, die unzureichende Berücksichtigung von sog. ¿weichen¿ Faktoren. In vielen Unternehmen wird Controlling immer noch mit dem Begriff ¿Kontrollieren¿ gleichgesetzt. Demzufolge stellen auch traditionelle Instrumente in den Controllingabteilungen häufig Werkzeuge zur Überwachung und Kontrolle dar. Das heißt vor allem, dass der Controller in der Praxis noch die Rolle eines ¿Berichterstatters¿ übernimmt, indem er auf der einen Seite die Vergangenheit analysiert und auf der anderen Seite die Vergangenheit in das Budget des kommenden Planungszeitraums fortschreibt. Eine gute Ergebniserfahrung ist jedoch ohne Bedeutung, wenn Vergangenes in der Zukunft keine Relevanz mehr besitzt. Controller müssen sich deshalb auf neue, für sie bisher ungewohnte Steuerungsgrößen einstellen. Gefragt ist ein Instrument, das den erhöhten Informationsbedarf des Management abdeckt und frühzeitig über Veränderungen informiert, damit von der Managementseite rechtzeitig Maßnahmen eingeleitet werden können. Die in den letzten Jahren revolutionäre Entwicklung im Bereich des Informationssektors sorgt aus diesem Grunde häufig für eine Informationsüberschwemmung in den Führungsetagen. Gerade in Deutschland fällt hier oft der Begriff von ¿ungenutzten Zahlenfriedhöfen¿ der Controller. Manager erhalten eine Reihe von Informationen, die für sie unnötig sind und von den wesentlichen Aufgaben eher ablenken als unterstützend wirken. Für die Zukunft ist es daher wichtig, dass aus der Vielfalt der zur Verfügung stehenden Informationen diejenigen ausgewählt werden, die für die Unternehmensführung relevant sind. Es lässt sich erkennen, dass die Anforderungen an das Controlling in der letzten Zeit erheblich gestiegen sind. War es früher die ¿Zielerreichungskontrolle¿, die mit als eine der wichtigsten Zielsetzungen des Controlling galt, so wird von Unternehmen zunehmend die ¿Frühwarnung bei wesentlichen Veränderungen¿ und die ¿Unterstützung bei der Ermittlung und Bildung von Zielen¿ als essentielle Aufgabe gesehen. Hieraus lässt sich ableiten, dass die Zukunftsorientierung eine immer größere Herausforderung für die Controllingabteilungen darstellt. Genau hier liegt jedoch die bisherige Schwachstelle des Controlling. Eine Studie der HHMC-Unternehmensberatung zeigt auf, dass Verbesserungspotentiale vor allem in einer verbesserten Abbildung der Strategie in den operativen Steuerungsgrößen gesehen wird, in einer stärkeren Zukunftsorientierung und einer größeren Berücksichtigung von Kundendaten. Ferner wird ein ausgewogenes Verhältnis von finanziellen und nicht-finanziellen Steuerungsgrößen gefordert. Diesen Anforderungen versucht ein neues Konzept aus den USA gerecht zu werden, das Anfang der 90er Jahre von Robert S. Kaplan, Professor an der Harvard Business School, und David P. Norton, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Renaissance, entwickelt wurde und zu den Performance Measurement Systemen zuzuordnen ist. Das System der Balanced Scorecard (BSC) verbindet die zwei Managementwelten der Strategie und der operativen Steuerung und bildet das Unternehmensgeschehen systematisch und zusammenhängend ab. Die Problematik der reinen Finanzbetrachtung wird dabei durch die Aufnahme dreier nicht-finanzieller Perspektiven ¿ Kunden, interne Prozesse sowie Lernen und Entwicklung - kompensiert, wobei die vier Perspektiven auf die langfristigen Ziele des Unternehmens abgestimmt werden. Die Balanced Scorecard basiert auf dem Gedanken, dass der wirtschaftliche Erfolg von Faktoren abhängt, die hinter den rein finanziellen Zielgrößen stehen und diese stark beeinflussen. Kaplan/Norton sprechen von voranlaufenden Indikatoren bzw. Leistungstreibern, die an die Seite von finanziellen Maßgrößen treten. Die verwendeten Kennzahlen werden dabei durch Ursache-Wirkungsbeziehungen sowohl innerhalb der Perspektiven als auch über die Perspektiven hinaus miteinander verknüpft. Charakteristisch für das System ist die begrenzte Anzahl umfassender, ausgewogener Kennzahlen, die das Erreichen des Unternehmensziels gewährleisten. Sie umfasst daher nur diejenigen Maßgrößen, die für das Unternehmen strategisch relevant sind. Inhaltsverzeichnis: VORWORTII ABBILDUNGSVERZEICHNISV ABKÜRZUNGSVERZEICHNISVI 1.Einleitung1 1.1Problemstellung1 1.2Vorgehensweise3 2.Zur Entwicklung der Balanced Scorecard5 2.1Veränderungen des Umfeldes5 2.1.1Globalisierung und Wettbewerbsdynamik5 2.1.2Kapitalmarktdruck bzw. Shareholder Value-Entwicklung6 2.1.3Veränderungen auf der Kundenebene7 2.2Entstehung der Balanced Scorecard9 2.2.1Leistungsmessung durch ¿Performance Measurement¿9 2.2.2Die Grenzen traditioneller Kennzahlensysteme10 2.2.3Die Geburt der Balanced Scorecard13 3.Das Konzept der Balanced Scorecard15 3.1Grundlagen des Konzeptes15 3.2Die Perspektiven der Balanced Scorecard18 3.2.1Die finanzwirtschaftliche Perspektive19 3.2.2Die Kundenperspektive22 3.2.3Die interne Prozessperspektive25 3.2.4Die Lern- und Entwicklungsperspektive28 3.2.5Verknüpfung der Kennzahlen zu Strategie32 3.2.5.1Ursache-Wirkungsbeziehungen32 3.2.5.2Leistungstreiber34 3.2.5.3Verbindung mit den finanzwirtschaftlichen Zielgrößen34 4.Das Controlling-Instrument ¿Balanced Scorecard¿35 4.1Funktionen des Controlling35 4.2Die Balanced Scorecard als Informationsinstrument36 4.2.1Informationssysteme36 4.2.2Kennzahlensysteme37 4.3Die Balanced Scorecard als Planungsinstrument39 4.3.1Stand des Planungsprozesses innerhalb der Unternehmen40 4.3.2Die strategische Planung42 4.3.3Die operative Planung43 4.3.4Verknüpfung von strategischer und operativer Planung in der BSC44 4.4Die Balanced Scorecard als Kontrollinstrument47 4.4.1Strategische Kontrolle47 4.4.2Operative Kontrolle50 5.Eignung der BSC als Controlling-Instrument52 6.Neue Herausforderungen an das Controlling57 6.1Markt- bzw. Kundenorientiertes Controlling57 6.2Prozessorientiertes Controlling60 6.3Wissensorientiertes Controlling61 7.Die Balanced Scorecard in der Praxis64 8.Fazit und Ausblick73 9.Englische Zusammenfassung75 LITERATURVERZEICHNIS82 EIDESSTATTLICHE VERSICHERUNG92, Ebook.

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This item is printed on demand - Print on Demand Titel. Neuware - Diplomarbeit aus dem Jahr 2000 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: 1,3, Hochschule Bremen (Wirtschaft), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung: An der Schwelle zum 21. Jahrhundert prägen eine zunehmende Komplexität und Dynamik die Unternehmensumwelt. Der Übergang vom Industriezeitalter ins Informationszeitalter hat für alle Unternehmen die unterschiedlichsten Folgen. Dynamische Märkte, zunehmende Globalisierung, eine wachsende Kundenmacht und technologische Entwicklung sowie eine kapitalmarktbedingte Wertorientierung sind einige Faktoren, die das unternehmerische Umfeld prägen. Nur jene Unternehmen werden diesen Wandel gut überstehen, die sich am besten auf die ständig ändernden Bedingungen einstellen können. Gefragt sind zu diesem Zweck vom Management entwickelte Strategien, die den laufend wechselnden Anforderungen des Marktes angepasst werden müssen. Aus diesem Grund müssen Manager mit einem Instrumentarium versorgt werden, welches sie mit zukunftsorientierten Informationen versorgt, damit Unternehmen in diesem komplexen Umfeld zielgerecht und erfolgreich gesteuert werden können. Ambitiöse Zielsetzungen und geeignete Controlling-Instrumente klaffen jedoch weit auseinander, da Strategien in den operativen Bereichen nicht implementiert werden. Turbulente Umfelder, wie man sie derzeit auf nahezu allen Märkten vorfindet, verlangen daher bessere Steuerungsinstrumente. Traditionelle Zielsetzungen wie Profitabilität und finanzielles Wachstum werden bei Unternehmen dabei nicht mehr als alleinige Steuerungsgrößen verfolgt. Die Integration von nicht-finanziellen Kennzahlen wird von Managern zunehmend gefordert, wobei vor allem die Zufriedenheit von Kunden und das Firmenwissen von großer Bedeutung sind. Die Relevanz von zufriedenen Kunden ist mittlerweile wohl jedem Manager bestens bekannt. Dazu gesellt sich mit dem Faktor Wissen ein für Unternehmen schon jetzt wesentlicher Erfolgsfaktor, der in seiner Dynamik in den nächsten Jahren noch weiter zunehmen wird. Zum einen wird dabei der Mitarbeiter als Träger und Erzeuger von Wissen zum wichtigsten Produktionsfaktor, zum anderen gewinnt das Wissen über die unternehmensinternen Prozesse immer mehr an Bedeutung. Die traditionellen Steuerungssysteme des Controlling sind jedoch nicht in der Lage, diese neuen Zielsetzungen abzubilden. Kritisiert wird also neben der nicht ausreichenden Abbildung der Strategie in den operativen Steuerungsgrößen und der zu geringen Zukunftsorientierung, die unzureichende Berücksichtigung von sog. weichen Faktoren. In vielen Unternehmen wird Controlling immer noch mit dem Begriff Kontrollieren gleichgesetzt. Demzufolge stellen auch traditionelle Instrumente in den Controllingabteilungen häufig Werkzeuge zur Überwachung und Kontrolle dar. Das heißt vor allem, dass der Controller in der Praxis noch die Rolle eines Berichterstatters übernimmt, indem er auf der einen Seite die Vergangenheit analysiert und auf der anderen Seite die Vergangenheit in das Budget des kommenden Planungszeitraums fortschreibt. Eine gute Ergebniserfahrung ist jedoch ohne Bedeutung, wenn Vergangenes in der Zukunft keine Relevanz mehr besitzt. Controller müssen sich deshalb auf neue, für sie bisher ungewohnte Steuerungsgrößen einstellen. Gefragt ist ein Instrument, das den erhöhten Informationsbedarf des Management abdeckt und frühzeitig über Veränderungen informiert, damit von der Managementseite rechtzeitig Maßnahmen eingeleitet werden können. Die in den letzten Jahren revolutionäre Entwicklung im Bereich des Informationssektors sorgt aus diesem Grunde häufig für eine Informationsüberschwemmung in den Führungsetagen. Gerade in Deutschland fällt hier oft der Begriff von ungenutzten Zahlenfriedhöfen der Controller. Manager erhalten eine Reihe von Informationen, die für sie unnötig sind und von den wesentlichen Aufgaben eher ablenken als unterstützend wirk. 108 pp. Deutsch.

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Diplomarbeit aus dem Jahr 2000 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: 1,3, Hochschule Bremen (Wirtschaft), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung: An der Schwelle zum 21. Jahrhundert prägen eine zunehmende Komplexität und Dynamik die Unternehmensumwelt. Der Übergang vom Industriezeitalter ins Informationszeitalter hat für alle Unternehmen die unterschiedlichsten Folgen. Dynamische Märkte, zunehmende Globalisierung, eine wachsende Kundenmacht und technologische Entwicklung sowie eine kapitalmarktbedingte Wertorientierung sind einige Faktoren, die das unternehmerische Umfeld prägen. Nur jene Unternehmen werden diesen Wandel gut überstehen, die sich am besten auf die ständig ändernden Bedingungen einstellen können. Gefragt sind zu diesem Zweck vom Management entwickelte Strategien, die den laufend wechselnden Anforderungen des Marktes angepasst werden müssen. Aus diesem Grund müssen Manager mit einem Instrumentarium versorgt werden, welches sie mit zukunftsorientierten Informationen versorgt, damit Unternehmen in diesem komplexen Umfeld zielgerecht und erfolgreich gesteuert werden können. Ambitiöse Zielsetzungen und geeignete Controlling-Instrumente klaffen jedoch weit auseinander, da Strategien in den operativen Bereichen nicht implementiert werden. Turbulente Umfelder, wie man sie derzeit auf nahezu allen Märkten vorfindet, verlangen daher bessere Steuerungsinstrumente. Traditionelle Zielsetzungen wie Profitabilität und finanzielles Wachstum werden bei Unternehmen dabei nicht mehr als alleinige Steuerungsgrößen verfolgt. Die Integration von nicht-finanziellen Kennzahlen wird von Managern zunehmend gefordert, wobei vor allem die Zufriedenheit von Kunden und das Firmenwissen von großer Bedeutung sind. Die Relevanz von zufriedenen Kunden ist mittlerweile wohl jedem Manager bestens bekannt. Dazu gesellt sich mit dem Faktor Wissen ein für Unternehmen schon jetzt wesentlicher Erfolgsfaktor, der in seiner Dynamik in den nächsten Jahren noch weiter zunehmen wird. Zum einen wird dabei der Mitarbeiter als Träger und Erzeuger von Wissen zum wichtigsten Produktionsfaktor, zum anderen gewinnt das Wissen über die unternehmensinternen Prozesse immer mehr an Bedeutung. Die traditionellen Steuerungssysteme des Controlling sind jedoch nicht in der Lage, diese neuen Zielsetzungen abzubilden. Kritisiert wird also neben der nicht ausreichenden Abbildung der Strategie in den operativen Steuerungsgrößen und der zu geringen Zukunftsorientierung, die unzureichende Berücksichtigung von sog. weichen Faktoren. In vielen Unternehmen wird Controlling immer noch mit dem Begriff Kontrollieren gleichgesetzt. Demzufolge stellen auch traditionelle Instrumente in den Controllingabteilungen häufig Werkzeuge zur Überwachung und Kontrolle dar. Das heißt vor allem, dass der Controller in der Praxis noch die Rolle eines Berichterstatters übernimmt, indem er auf der einen Seite die Vergangenheit analysiert und auf der anderen Seite die Vergangenheit in das Budget des kommenden Planungszeitraums fortschreibt. Eine gute Ergebniserfahrung ist jedoch ohne Bedeutung, wenn Vergangenes in der Zukunft keine Relevanz mehr besitzt. Controller müssen sich deshalb auf neue, für sie bisher ungewohnte Steuerungsgrößen einstellen. Gefragt ist ein Instrument, das den erhöhten Informationsbedarf des Management abdeckt und frühzeitig über Veränderungen informiert, damit von der Managementseite rechtzeitig Maßnahmen eingeleitet werden können. Die in den letzten Jahren revolutionäre Entwicklung im Bereich des Informationssektors sorgt aus diesem Grunde häufig für eine Informationsüberschwemmung in den Führungsetagen. Gerade in Deutschland fällt hier oft der Begriff von ungenutzten Zahlenfriedhöfen der Controller. Manager erhalten eine Reihe von Informationen, die für sie unnötig sind und von den wesentlichen Aufgaben eher ablenken als unterstützend wirk...108 S. 210 mmVersandfertig in 3-5 Tagen, Softcover.

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