Identifikation strategischer Optionen: Generische Strategien versus Kernkompetenzen?
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Diplom.de. Paperback. New. Paperback. 84 pages. Dimensions: 10.4in. x 7.4in. x 0.2in.Diplomarbeit, die am 01. 03. 1997 erfolgreich an einer Universitt in Deutschland eingereicht wurde. Gang der Untersuchung: Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, den Beitrag zweier scheinbar alternativen Konzepte zur Identifikation geeigneter strategischer Optionen in ihrem jeweiligen theoretischen Rahmen vergleichend darzustellen, ihre spezifischen Grenzen aufzuzeigen und schlielich herauszuarbeiten, inwieweit sie Antworten auf die oben aufgeworfenen Fragen geben. Porter sieht die grundlegende Bedeutung theoretischer Bezugsrahmen darin, dem Manager dabei zu helfen, das Problem gedanklich besser zu durchdringen, indem dieser - unabhngig von Wirtschaftszweig und Ausgangsposition - das Unternehmen und seine Umwelt versteht, die verfgbaren strategischen Alternativen abgrenzt und unter ihnen auswhlt (Porter 1991). An diesem Mastab werden die Konzepte gemessen. Die Frage, auf welche Weise Unternehmen eine strategische (Neu-)Orientierung gewinnen knnen, wurde ursprnglich mit dem SWOT-Konzept der Unternehmensstrategie von Andrews beantwortet. Strategie sollte die Chancen und Bedrohungen in der Umwelt identifizieren und darauf aufbauend eine groe Menge strategischer Alternativen entwickeln, die allein durch die unternehmensspezifischen Strken und Schwchen begrenzt werden: Economic strategy will be seen as the match between qualification and opportunity that positions a firm in its productmarket environment. (Andrews 1980). Dieses einzelfallbezogene Verstndnis der Gewinnung strategischer Optionen geriet lange Zeit in den Hintergrund. Vielmehr dominierte die diametral entgegengesetzte Idee der Normstrategie. Das PIMS-Programm und die Portfolio-Analyse werden - allerdings nur noch als heuristische Instrumente - im zweiten Kapitel kurz kritisch beleuchtet. Schwerpunktmig wird jedoch das industriekonomisch fundierte Wettbewerbsmodell von Porter vorgestellt, das lange Zeit die Strategiediskussion bestimmte. Porter unterscheidet zwischen den sich ausschl. . . This item ships from multiple locations. Your book may arrive from Roseburg,OR, La Vergne,TN.

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1997, 84 Seiten, Deutsch, Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung:Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, den Beitrag zweier scheinbar alternativen Konzepte zur Identifikation geeigneter strategischer Optionen in ihrem jeweiligen theoretischen Rahmen vergleichend darzustellen, ihre spezifischen Grenzen aufzuzeigen und schließlich herauszuarbeiten, inwieweit sie Antworten auf die oben aufgeworfenen Fragen geben. Porter sieht die grundlegende Bedeutung theoretischer Bezugsrahmen darin, dem Manager dabei zu helfen, das Problem gedanklich besser zu durchdringen, indem dieser - unabhängig von Wirtschaftszweig und Ausgangsposition - das Unternehmen und seine Umwelt versteht, die verfügbaren strategischen Alternativen abgrenzt und unter ihnen auswählt (Porter 1991). An diesem Maßstab werden die Konzepte gemessen.Die Frage, auf welche Weise Unternehmen eine strategische (Neu-)Orientierung gewinnen können, wurde ursprünglich mit dem SWOT-Konzept der Unternehmensstrategie von Andrews beantwortet. Strategie sollte die Chancen und Bedrohungen i.

Diplomarbeit aus dem Jahr 1997 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 2,0, Humboldt-Universität zu Berlin (Unbekannt), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung: Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, den Beitrag zweier scheinbar alternativen Konzepte zur Identifikation geeigneter strategischer Optionen in ihrem jeweiligen theoretischen Rahmen vergleichend darzustellen, ihre spezifischen Grenzen aufzuzeigen und schließlich herauszuarbeiten, inwieweit sie Antworten auf die oben aufgeworfenen Fragen geben. Porter sieht die grundlegende Bedeutung theoretischer Bezugsrahmen darin, dem Manager dabei zu helfen, das Problem gedanklich besser zu durchdringen, indem dieser - unabhängig von Wirtschaftszweig und Ausgangsposition - das Unternehmen und seine Umwelt versteht, die verfügbaren strategischen Alternativen abgrenzt und unter ihnen auswählt (Porter 1991). An diesem Maßstab werden die Konzepte gemessen. Die Frage, auf welche Weise Unternehmen eine strategische (Neu-)Orientierung gewinnen können, wurde ursprünglich mit dem SWOT-Konzept der Unternehmensstrategie von Andrews beantwortet. Strategie sollte die Chancen und Bedrohungen in der Umwelt identifizieren und darauf aufbauend eine große Menge strategischer Alternativen entwickeln, die allein durch die unternehmensspezifischen Stärken und Schwächen begrenzt werden: 'Economic strategy will be seen as the match between qualification and opportunity that positions a firm in its product/market environment.' (Andrews 1980). Dieses einzelfallbezogene Verständnis der Gewinnung strategischer Optionen geriet lange Zeit in den Hintergrund. Vielmehr dominierte die diametral entgegengesetzte Idee der Normstrategie. Das PIMS-Programm und die Portfolio-Analyse werden - allerdings nur noch als heuristische Instrumente - im zweiten Kapitel kurz kritisch beleuchtet. Schwerpunktmäßig wird jedoch das industrieökonomisch fundierte Wettbewerbsmodell von Porter vorgestellt, das lange Zeit die Strategiediskussion bestimmte. Porter unterscheidet zwischen den sich ausschließenden generischen Wettbewerbsstrategien 'umfassende Kostenführerschaft', 'Differenzierung' und 'Fokussierung' (Porter 1980). Die Wahl der vorteilhaftesten Strategie sollte insbesondere aufgrund der Wettbewerbsbedingungen in der Produkt/Markt-Arena getroffen werden (Market-Based-View). Im Unterschied dazu mahnen Vertreter der Resource-Based-View' eine stärkere Beachtung des Beitrags idiosynkratischer Ressourcen am Unternehmenserfolg an. Die isolierte Analyse der Umweltbedingungen verbunden mit der Behandlung des Unternehmens als 'black box' könnten zu fatalen Managementfehlern führen. Statt der Verfolgung genetischer Basisstrategien wird der Einsatz innovativer Strategien auf der Grundlage unternehmensspezifischer Kernkompetenzen empfohlen. Es gelte die nunmehr herrschende Umweltdynamik nicht nur als Bedrohung, sondern auch als Chance zu begreifen, Branchen nicht mehr als Datum zu betrachten, sondern aktiv mitzugestalten: '(..) change in some fundamental way the rules of engagement in a long-standing industry (..), redraw the boundaries between industries (..) and/or create entirely new industries.' (Prahalad/I-Iamel 1994). Im Gegensatz zu dem relativ geschlossenen industrieökonomischen Forschungsfeld ist die Resource-Based-View eine Sammlung fragmentarischer und teilweise widersprüchlicher Ansätze. Diese werden in integrierter Form im dritten Kapitel vorgestellt. Den Schwerpunkt des Kapitels bildet die Definition der einzigartigen 'strategischen Ressource' als Grundstein eines langfristig verteidigungsfähigen Wettbewerbsvorteils. Im vierten Kapitel wird, ausgehend von den Merkmalen erfolgspotentialgenerierender Ressourcen, das Kernkompetenzen-Konzept als 'Derivat' der ResourceBased-View vorgestellt. Neben der Darstellung der Besonderheiten des Kernkompetenzen-Konzeptes in seinen unterschiedlichen Schattierungen... Jan Philipp Schumacher, 21.0 x 14.8 x 0.7 cm, Buch.

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This item is printed on demand - Print on Demand Titel. Neuware - Diplomarbeit aus dem Jahr 1997 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 2,0, Humboldt-Universität zu Berlin (Unbekannt), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung: Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, den Beitrag zweier scheinbar alternativen Konzepte zur Identifikation geeigneter strategischer Optionen in ihrem jeweiligen theoretischen Rahmen vergleichend darzustellen, ihre spezifischen Grenzen aufzuzeigen und schließlich herauszuarbeiten, inwieweit sie Antworten auf die oben aufgeworfenen Fragen geben. Porter sieht die grundlegende Bedeutung theoretischer Bezugsrahmen darin, dem Manager dabei zu helfen, das Problem gedanklich besser zu durchdringen, indem dieser - unabhängig von Wirtschaftszweig und Ausgangsposition - das Unternehmen und seine Umwelt versteht, die verfügbaren strategischen Alternativen abgrenzt und unter ihnen auswählt (Porter 1991). An diesem Maßstab werden die Konzepte gemessen. Die Frage, auf welche Weise Unternehmen eine strategische (Neu-)Orientierung gewinnen können, wurde ursprünglich mit dem SWOT-Konzept der Unternehmensstrategie von Andrews beantwortet. Strategie sollte die Chancen und Bedrohungen in der Umwelt identifizieren und darauf aufbauend eine große Menge strategischer Alternativen entwickeln, die allein durch die unternehmensspezifischen Stärken und Schwächen begrenzt werden: 'Economic strategy will be seen as the match between qualification and opportunity that positions a firm in its product/market environment.' (Andrews 1980). Dieses einzelfallbezogene Verständnis der Gewinnung strategischer Optionen geriet lange Zeit in den Hintergrund. Vielmehr dominierte die diametral entgegengesetzte Idee der Normstrategie. Das PIMS-Programm und die Portfolio-Analyse werden - allerdings nur noch als heuristische Instrumente - im zweiten Kapitel kurz kritisch beleuchtet. Schwerpunktmäßig wird jedoch das industrieökonomisch fundierte Wettbewerbsmodell von Porter vorgestellt, das lange Zeit die Strategiediskussion bestimmte. Porter unterscheidet zwischen den sich ausschließenden generischen Wettbewerbsstrategien 'umfassende Kostenführerschaft', 'Differenzierung' und 'Fokussierung' (Porter 1980). Die Wahl der vorteilhaftesten Strategie sollte insbesondere aufgrund der Wettbewerbsbedingungen in der Produkt/Markt-Arena getroffen werden (Market-Based-View). Im Unterschied dazu mahnen Vertreter der Resource-Based-View' eine stärkere Beachtung des Beitrags idiosynkratischer Ressourcen am Unternehmenserfolg an. Die isolierte Analyse der Umweltbedingungen verbunden mit der Behandlung des Unternehmens als 'black box' könnten zu fatalen Managementfehlern führen. Statt der Verfolgung genetischer Basisstrategien wird der Einsatz innovativer Strategien auf der Grundlage unternehmensspezifischer Kernkompetenzen empfohlen. Es gelte die nunmehr herrschende Umweltdynamik nicht nur als Bedrohung, sondern auch als Chance zu begreifen, Branchen nicht mehr als Datum zu betrachten, sondern aktiv mitzugestalten: '(.) change in some fundamental way the rules of engagement in a long-standing industry (.), redraw the boundaries between industries (.) and/or create entirely new industries.' (Prahalad/I-Iamel 1994). Im Gegensatz zu dem relativ geschlossenen industrieökonomischen Forschungsfeld ist die Resource-Based-View eine Sammlung fragmentarischer und teilweise widersprüchlicher Ansätze. Diese werden in integrierter Form im dritten Kapitel vorgestellt. Den Schwerpunkt des Kapitels bildet die Definition der einzigartigen 'strategischen Ressource' als Grundstein eines langfristig verteidigungsfähigen Wettbewerbsvorteils. Im vierten Kapitel wird, ausgehend von den Merkmalen erfolgspotentialgenerierender Ressourcen, das Kernkompetenzen-Konzept als 'Derivat' der ResourceBased-View vorgestellt. Neben der Darstellung der Besonderheiten des Kernkompetenzen-Konzeptes in seinen unterschiedlichen Schattierungen. 88 pp.

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Diplomarbeit aus dem Jahr 1997 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 2,0, Humboldt-Universität zu Berlin (Unbekannt), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung: Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, den Beitrag zweier scheinbar alternativen Konzepte zur Identifikation geeigneter strategischer Optionen in ihrem jeweiligen theoretischen Rahmen vergleichend darzustellen, ihre spezifischen Grenzen aufzuzeigen und schließlich herauszuarbeiten, inwieweit sie Antworten auf die oben aufgeworfenen Fragen geben. Porter sieht die grundlegende Bedeutung theoretischer Bezugsrahmen darin, dem Manager dabei zu helfen, das Problem gedanklich besser zu durchdringen, indem dieser - unabhängig von Wirtschaftszweig und Ausgangsposition - das Unternehmen und seine Umwelt versteht, die verfügbaren strategischen Alternativen abgrenzt und unter ihnen auswählt (Porter 1991). An diesem Maßstab werden die Konzepte gemessen. Die Frage, auf welche Weise Unternehmen eine strategische (Neu-)Orientierung gewinnen können, wurde ursprünglich mit dem SWOT-Konzept der Unternehmensstrategie von Andrews beantwortet. Strategie sollte die Chancen und Bedrohungen in der Umwelt identifizieren und darauf aufbauend eine große Menge strategischer Alternativen entwickeln, die allein durch die unternehmensspezifischen Stärken und Schwächen begrenzt werden: "Economic strategy will be seen as the match between qualification and opportunity that positions a firm in its product/market environment." (Andrews 1980). Dieses einzelfallbezogene Verständnis der Gewinnung strategischer Optionen geriet lange Zeit in den Hintergrund. Vielmehr dominierte die diametral entgegengesetzte Idee der Normstrategie. Das PIMS-Programm und die Portfolio-Analyse werden - allerdings nur noch als heuristische Instrumente - im zweiten Kapitel kurz kritisch beleuchtet. Schwerpunktmäßig wird jedoch das industrieökonomisch fundierte Wettbewerbsmodell von Porter vorgestellt, das lange Zeit die Strategiediskussion bestimmte. Porter unterscheidet zwischen den sich ausschließenden generischen Wettbewerbsstrategien "umfassende Kostenführerschaft", "Differenzierung" und "Fokussierung" (Porter 1980). Die Wahl der vorteilhaftesten Strategie sollte insbesondere aufgrund der Wettbewerbsbedingungen in der Produkt/Markt-Arena getroffen werden (Market-Based-View). Im Unterschied dazu mahnen Vertreter der Resource-Based-View' eine stärkere Beachtung des Beitrags idiosynkratischer Ressourcen am Unternehmenserfolg an. Die isolierte Analyse der Umweltbedingungen verbunden mit der Behandlung des Unternehmens als "black box" könnten zu fatalen Managementfehlern führen. Statt der Verfolgung genetischer Basisstrategien wird der Einsatz innovativer Strategien auf der Grundlage unternehmensspezifischer Kernkompetenzen empfohlen. Es gelte die nunmehr herrschende Umweltdynamik nicht nur als Bedrohung, sondern auch als Chance zu begreifen, Branchen nicht mehr als Datum zu betrachten, sondern aktiv mitzugestalten: "(..) change in some fundamental way the rules of engagement in a long-standing industry (..), redraw the boundaries between industries (..) and/or create entirely new industries." (Prahalad/I-Iamel 1994). Im Gegensatz zu dem relativ geschlossenen industrieökonomischen Forschungsfeld ist die Resource-Based-View eine Sammlung fragmentarischer und teilweise widersprüchlicher Ansätze. Diese werden in integrierter Form im dritten Kapitel vorgestellt. Den Schwerpunkt des Kapitels bildet die Definition der einzigartigen 'strategischen Ressource' als Grundstein eines langfristig verteidigungsfähigen Wettbewerbsvorteils. Im vierten Kapitel wird, ausgehend von den Merkmalen erfolgspotentialgenerierender Ressourcen, das Kernkompetenzen-Konzept als 'Derivat' der ResourceBased-View vorgestellt. Neben der Darstellung der Besonderheiten des Kernkompetenzen-Konzeptes in seinen unterschiedlichen Schattierungen...88 S. 210 mmVersandfertig in 3-5 Tagen, Softcover.

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