Retention Management von High Potentials in KMU: Eine Analyse mit Anreiz-Beitragstheoretischem Hintergrund (Personalwirtschaft)
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Von Händler/Antiquariat, Verlag Dr. Kovac GmbH [56043471], Hamburg, Germany.
Personalwirtschaft, Band 32 330 pages. Die Mitarbeiterbindung, aus dem Englischen abgeleitet auch als Retention Management bezeichnet, ist heute eine der schwierigsten Aufgaben der Unternehmensführung bzw. des Personalmanagements. In den vergangenen Jahren haben auch deutsche Unternehmen, gleich welcher Größe, eine Reihe von Fehlern in diesem Bereich gemacht bzw. die Wichtigkeit dieser Thematik weitgehend unterschätzt. Es gilt daher im Rahmen des "War for Talent", gerade die Zielgruppe derjenigen Mitarbeiter, die ein überdurchschnittlich hohes Maß an Leistung(sbereitschaft) verknüpft mit einem weiterhin vorhandenen hohen Grad an Entwicklungspotential aufweisen und daher bei potentiellen Arbeitgebern zu jeder Zeit äußerst begehrt sind - kurz die Gruppe der "High Potentials" an das Unternehmen dauerhaft zu binden. Da jedoch speziell in Deutschland je nach Definition ca. 90 bis 99% aller Unternehmen der Gruppe der KMU (Kleine und Mittlere Unternehmen) zugerechnet werden, erscheint es mehr als gerechtfertigt, diesen - wenn auch heterogenen - Typus näher zu betrachten. Das Personalmanagement in diesen KMU steht unter noch viel größerem, stetig wachsenden Druck ökonomischer, technologischer, sozio-kultureller, rechtlicher sowie politischer Umweltveränderungen als dies in Großbetrieben der Fall ist. In diesem Umfeld kommt gerade dem Personal in mittelständischen Unternehmen eine besondere Bedeutung zu, da der Verlust von Top-Mitarbeitern durch den Betrieb noch schmerzhafter empfunden wird und unter Umständen schwerer verkraftbar ist als in Großbetrieben. So geht es hierbei nicht nur um die enormen Fluktuationskosten, sondern insbesondere auch um die herausragende Qualität einer bestimmten Arbeitskraft, die u. U. als kritischer Erfolgsfaktor für ein spezielles Projekt oder das KMU im Allgemeinen bewertet wird. Die Tendenz, dass auch in deutschen Unternehmen die Anzahl langzeitbeschäftigter Mitarbeiter stetig abnimmt, sollte in diesem Zusammenhang aufhorchen lassen. Aus diesem Grund ist es daher an der Zeit, heute mehr denn je zielgruppengerechte Absicherungsinstrumente zu identifizieren und auf ihre Wirksamkeit hin zu untersuchen, um das Abwanderungsrisiko dieser High Potentials zu reduzieren. Im Sinne einer unternehmensstrategischen Arbeitgebermarkenbildung, kurz "Employer Branding" genannt, ist also nicht nur die bloße Ausgestaltung, sondern auch die Wahrnehmung und Bewertung solcher Retentionsmaßnahmen im Kontext für die Positionierung als attraktiver Arbeitgeber der High Potentials von entscheidender Bedeutung. Daraus ergibt sich die logische Konsequenz, dass eine Strategie, eine Maßnahme allein nicht ausreicht, diese spezielle Art von Mitarbeitern an ein Unternehmen zu binden, zumal den mittelständischen Betrieben auf den ersten Blick weitaus weniger Stellschrauben hinsichtlich des Retention Managements zugeschrieben werden. Es bedarf stattdessen eines ganzen Bündels sich ergänzender und unterstützender Maßnahmen, Instrumente und Systeme, die auf die Belange von KMU abgestimmt sind. Generell konnte hierbei festgestellt werden, dass derartige Bündel sich auf vier High Potential-Segmente einzustellen haben, deren Anforderungen an den idealen Arbeitgeber sich signifikant voneinander unterscheiden. Die recht eigenständigen und klar voneinander zu differenzierenden Prototypen eröffnen im Gegenzug aber auch wieder eine Vielzahl von Ansatzpunkten für ein zielgerichteteres und damit differenzierteres Personalmarketing mit dem Ziel der Kreierung einer "Employer Retention Brand". Nicht die Quantität der hierfür angewandten Instrumente ist dabei direkt proportional zum Retentionserfolg, sondern die Qualität und die Passgenauigkeit des dem High Potential angebotenen Maßnahmebündels entscheidet über Erfolg oder Misserfolg. Die konsequente Umsetzung einer derartigen Arbeitgebermarkenbildung jedenfalls steckt in Deutschland noch in den Kinderschuhen und nur wenige Firmen - geschweige denn Mittelständler - nutzen diese Chance der Positionierung im bereits harten Wettbewerb um die besten Leistungs- und Hoffnungsträger. Wer diesen Nachholbedarf von Seiten der KMU erkennt und ihn zeitig angeht, kann die Zukunft hinsichtlich des Retention Managements gezielt gestalten und muss nicht mehr nur reagieren. Dieses Buch unterstützt hierbei auf pragmatische Art und Weise.

Die Mitarbeiterbindung, aus dem Englischen abgeleitet auch als Retention Management bezeichnet, ist heute eine der schwierigsten Aufgaben der Unternehmensführung bzw. des Personalmanagements. In den vergangenen Jahren haben auch deutsche Unternehmen, gleich welcher Größe, eine Reihe von Fehlern in diesem Bereich gemacht bzw. die Wichtigkeit dieser Thematik weitgehend unterschätzt. Es gilt daher im Rahmen des War for Talent, gerade die Zielgruppe derjenigen Mitarbeiter, die ein überdurchschnittlich hohes Maß an Leistung(sbereitschaft) verknüpft mit einem weiterhin vorhandenen hohen Grad an Entwicklungspotential aufweisen und daher bei potentiellen Arbeitgebern zu jeder Zeit äußerst begehrt sind kurz die Gruppe der High Potentials an das Unternehmen dauerhaft zu binden. Da jedoch speziell in Deutschland je nach Definition ca. 90 bis 99% aller Unternehmen der Gruppe der KMU (Kleine und Mittlere Unternehmen) zugerechnet werden, erscheint es mehr als gerechtfertigt, diesen wenn auch heterogenen Typus näher zu betrachten. Das Personalmanagement in diesen KMU steht unter noch viel größerem, stetig wachsenden Druck ökonomischer, technologischer, sozio-kultureller, rechtlicher sowie politischer Umweltveränderungen als dies in Großbetrieben der Fall ist. In diesem Umfeld kommt gerade dem Personal in mittelständischen Unternehmen eine besondere Bedeutung zu, da der Verlust von Top-Mitarbeitern durch den Betrieb noch schmerzhafter empfunden wird und unter Umständen schwerer verkraftbar ist als in Großbetrieben. So geht es hierbei nicht nur um die enormen Fluktuationskosten, sondern insbesondere auch um die herausragende Qualität einer bestimmten Arbeitskraft, die u. U. als kritischer Erfolgsfaktor für ein spezielles Projekt oder das KMU im Allgemeinen bewertet wird. Die Tendenz, dass auch in deutschen Unternehmen die Anzahl langzeitbeschäftigter Mitarbeiter stetig abnimmt, sollte in diesem Zusammenhang aufhorchen lassen. Aus diesem Grund ist es daher an der Zeit, heute mehr denn je zielgruppengerechte Absicherungsinstrumente zu identifizieren und auf ihre Wirksamkeit hin zu untersuchen, um das Abwanderungsrisiko dieser High Potentials zu reduzieren. Im Sinne einer unternehmensstrategischen Arbeitgebermarkenbildung, kurz Employer Branding genannt, ist also nicht nur die bloße Ausgestaltung, sondern auch die Wahrnehmung und Bewertung solcher Retentionsmaßnahmen im Kontext für die Positionierung als attraktiver Arbeitgeber der High Potentials von entscheidender Bedeutung. Daraus ergibt sich die logische Konsequenz, dass eine Strategie, eine Maßnahme allein nicht ausreicht, diese spezielle Art von Mitarbeitern an ein Unternehmen zu binden, zumal den mittelständischen Betrieben auf den ersten Blick weitaus weniger Stellschrauben hinsichtlich des Retention Managements zugeschrieben werden. Es bedarf stattdessen eines ganzen Bündels sich ergänzender und unterstützender Maßnahmen, Instrumente und Systeme, die auf die Belange von KMU abgestimmt sind. Generell konnte hierbei festgestellt werden, dass derartige Bündel sich auf vier High Potential-Segmente einzustellen haben, deren Anforderungen an den idealen Arbeitgeber sich signifikant voneinander unterscheiden. Die recht eigenständigen und klar voneinander zu differenzierenden Prototypen eröffnen im Gegenzug aber auch wieder eine Vielzahl von Ansatzpunkten für ein zielgerichteteres und damit differenzierteres Personalmarketing mit dem Ziel der Kreierung einer Employer Retention Brand. Nicht die Quantität der hierfür angewandten Instrumente ist dabei direkt proportional zum Retentionserfolg, sondern die Qualität und die Passgenauigkeit des dem High Potential angebotenen Maßnahmebündels entscheidet über Erfolg oder Misserfolg. Die konsequente Umsetzung einer derartigen Arbeitgebermarkenbildung jedenfalls steckt in Deutschland noch in den Kinderschuhen und nur wenige Firmen geschweige denn Mittelständler nutzen diese Chance der Positionierung im bereits harten Wettbewerb um die besten Leistungs- und Hoffnungsträger. Wer diesen Nachholbedarf von Seiten der KMU erkennt und ihn zeitig angeht, kann die Zukunft hinsichtlich des Retention Managements gezielt gestalten und muss nicht mehr nur reagieren. Dieses Buch unterstützt hierbei auf pragmatische Art und Weise.

Von Händler/Antiquariat, Verlag Dr. Kovac GmbH [56043471], Hamburg, Germany.
Personalwirtschaft, Band 32 330 pages. Die Mitarbeiterbindung, aus dem Englischen abgeleitet auch als Retention Management bezeichnet, ist heute eine der schwierigsten Aufgaben der Unternehmensführung bzw. des Personalmanagements. In den vergangenen Jahren haben auch deutsche Unternehmen, gleich welcher Größe, eine Reihe von Fehlern in diesem Bereich gemacht bzw. die Wichtigkeit dieser Thematik weitgehend unterschätzt. Es gilt daher im Rahmen des "War for Talent", gerade die Zielgruppe derjenigen Mitarbeiter, die ein überdurchschnittlich hohes Maß an Leistung(sbereitschaft) verknüpft mit einem weiterhin vorhandenen hohen Grad an Entwicklungspotential aufweisen und daher bei potentiellen Arbeitgebern zu jeder Zeit äußerst begehrt sind - kurz die Gruppe der "High Potentials" an das Unternehmen dauerhaft zu binden. Da jedoch speziell in Deutschland je nach Definition ca. 90 bis 99% aller Unternehmen der Gruppe der KMU (Kleine und Mittlere Unternehmen) zugerechnet werden, erscheint es mehr als gerechtfertigt, diesen - wenn auch heterogenen - Typus näher zu betrachten. Das Personalmanagement in diesen KMU steht unter noch viel größerem, stetig wachsenden Druck ökonomischer, technologischer, sozio-kultureller, rechtlicher sowie politischer Umweltveränderungen als dies in Großbetrieben der Fall ist. In diesem Umfeld kommt gerade dem Personal in mittelständischen Unternehmen eine besondere Bedeutung zu, da der Verlust von Top-Mitarbeitern durch den Betrieb noch schmerzhafter empfunden wird und unter Umständen schwerer verkraftbar ist als in Großbetrieben. So geht es hierbei nicht nur um die enormen Fluktuationskosten, sondern insbesondere auch um die herausragende Qualität einer bestimmten Arbeitskraft, die u. U. als kritischer Erfolgsfaktor für ein spezielles Projekt oder das KMU im Allgemeinen bewertet wird. Die Tendenz, dass auch in deutschen Unternehmen die Anzahl langzeitbeschäftigter Mitarbeiter stetig abnimmt, sollte in diesem Zusammenhang aufhorchen lassen. Aus diesem Grund ist es daher an der Zeit, heute mehr denn je zielgruppengerechte Absicherungsinstrumente zu identifizieren und auf ihre Wirksamkeit hin zu untersuchen, um das Abwanderungsrisiko dieser High Potentials zu reduzieren. Im Sinne einer unternehmensstrategischen Arbeitgebermarkenbildung, kurz "Employer Branding" genannt, ist also nicht nur die bloße Ausgestaltung, sondern auch die Wahrnehmung und Bewertung solcher Retentionsmaßnahmen im Kontext für die Positionierung als attraktiver Arbeitgeber der High Potentials von entscheidender Bedeutung. Daraus ergibt sich die logische Konsequenz, dass eine Strategie, eine Maßnahme allein nicht ausreicht, diese spezielle Art von Mitarbeitern an ein Unternehmen zu binden, zumal den mittelständischen Betrieben auf den ersten Blick weitaus weniger Stellschrauben hinsichtlich des Retention Managements zugeschrieben werden. Es bedarf stattdessen eines ganzen Bündels sich ergänzender und unterstützender Maßnahmen, Instrumente und Systeme, die auf die Belange von KMU abgestimmt sind. Generell konnte hierbei festgestellt werden, dass derartige Bündel sich auf vier High Potential-Segmente einzustellen haben, deren Anforderungen an den idealen Arbeitgeber sich signifikant voneinander unterscheiden. Die recht eigenständigen und klar voneinander zu differenzierenden Prototypen eröffnen im Gegenzug aber auch wieder eine Vielzahl von Ansatzpunkten für ein zielgerichteteres und damit differenzierteres Personalmarketing mit dem Ziel der Kreierung einer "Employer Retention Brand". Nicht die Quantität der hierfür angewandten Instrumente ist dabei direkt proportional zum Retentionserfolg, sondern die Qualität und die Passgenauigkeit des dem High Potential angebotenen Maßnahmebündels entscheidet über Erfolg oder Misserfolg. Die konsequente Umsetzung einer derartigen Arbeitgebermarkenbildung jedenfalls steckt in Deutschland noch in den Kinderschuhen und nur wenige Firmen - geschweige denn Mittelständler - nutzen diese Chance der Positionierung.

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