Agiles IT-Management in großen Unternehmen - 5 Angebote vergleichen

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KURZE BESCHREIBUNG/ANMERKUNGEN: Was agiles IT-Management in großen Unternehmen wirklich bedeutet und wie man die Herausforderungen, die sich bei der der Einführung des agilen Vorgehens ergeben, erfolgreich bewältigt, schildern die Autoren in diesem Fachbuch. AUSFÜHRLICHERE BESCHREIBUNG: Agiles IT-Management und agile Softwareentwicklung sind en vogue. Scrum, das populärste Rahmenwerk der agilen Produktentwicklung, verzeichnet ein steigendes Interesse, gerade bei großen SW-Häusern und in den IT-Abteilungen größerer Unternehmen. Der Charme des agilen Vorgehens und von Scrum ist groß, aber auch tückisch. Denn deren leicht verständliche Grundprinzipien wirken sehr "simpel". Doch die konkrete Umsetzung in komplexen Systemlandschaften und Organisationen ist alles andere als einfach. Das Problem: Die Grundprinzipien beziehen sich in der Regel auf ein Team, das ein Produkt in einer relativ homogenen Systemumgebung so entwickelt, dass einzelne Produktinkremente tatsächlich innerhalb weniger Wochen in Produktion gehen und genutzt werden können. Die Skalierbarkeit von agilen Vorgehensweisen auf Multi-Team- bzw. Multi-Produkt-Situationen in großen Unternehmen wird dabei kaum thematisiert.Aspekte wie: - agiles Portfoliomanagement in großen Unternehmen - Programm Management in großen Unternehmen - agile Requirements - Skalierung und Koordination von Teams - teamübergreifende Continuous Integration bleiben offen und führen zum Scheitern der ersten agilen Gehversuche. Oder zu Implementierungen, welche viele der gewohnten Praktiken hinter einer formal agilen Fassade weiter leben lassen. INHALT: Dean Leffingwell (übersetzt von Hans-Peter Korn)Agil bis zur Unternehmensstrategie ein "Big Picture"............................. 15Das Big Picture kurz erklärt.................................................................... 17Big Picture Teamebene........................................................................ 19Big Picture Programmebene................................................................. 26Big Picture Portfolioebene.................................................................... 35Literatur................................................................................................ 37Zusammenfassung................................................................................. 38Thorsten JanningAgile Entwicklung in großen Unternehmen............................................... 39Einführung ............................................................................................ 39Vom Zusammenstellen der Teams........................................................... 41Architektur in agilen Organisationen........................................................ 44Agile Tests und Qualitätssicherung.......................................................... 45Einführung einer agilen Organisation ....................................................... 47AGILE@Enterprise ein Paradox?............................................................ 51Literatur................................................................................................ 55Zusammenfassung................................................................................. 56Hans-Peter KornRedesigned Agile in großen Unternehmen................................................ 57Ein Wort vorweg..................................................................................... 57Herausforderungen beim agilen Vorgehen ............................................... 58Jetzt muss etwas geschehen!................................................................. 60Teams optimal strukturieren und organisieren.......................................... 64Pro Team ist ein PO/SO verantwortlich für das"Was" unabhängig vom "Wie" ................................................................. 73Integrierte Inkremente als Releases liefern ............................................. 82Abbau der "Vorgehensschulden".............................................................. 86Literatur.............................................................................................. 101Zusammenfassung............................................................................... 104Carsten CzeczineTeams in großen Unternehmen besetzen eine Herausforderung............. 105Vorbemerkung...................................................................................... 105Die Erwartungen ans Team so sollte es sein....................................... 106Wo liegt jetzt das Problem?................................................................... 108Zusammenfassung............................................................................... 119Wie lernt eine Organisation, agil(er) zu werden?Olaf LewitzWandel wagen....................................................................................... 123Jenseits der Angst................................................................................ 123Unsicherheit und Komplexität................................................................ 129Emotional Flow..................................................................................... 133Literatur.............................................................................................. 136Zusammenfassung............................................................................... 137Caroline Gansser, David CroomeAgile Evolution agile Techniken organisationsweit verbreiten............... 139Sie möchten nach ersten e AUSZUG AUS DEM BUCH: Internationale Großkonzerne haben normalerweise nicht den Ruf, besonders innovative Experimentierfelder für moderne Methoden der Softwareentwicklung zu sein. Die Entwicklungsprozesse sind meistens stark reglementiert. Es sind über viele Länder genormte, nach Möglichkeit überall gleiche Prozesse eingeführt, bei denen besonderer Wert auf Aspekte wie Vorhersagbarkeit, Sicherheit und Compliance gelegt wird. Soweit jedenfalls die Theorie, mit der unter anderem diese Prozesse in solchen Unternehmen typischerweise eingeführt werden. Die Voraussetzung für den Start ist ein Genehmigungsprozess, an dem üblicherweise eine zweistellige Anzahl von Stakeholdern im Unternehmen beteiligt ist: von der Finanzabteilung zur Beurteilung der Rentabilität der Projekte, über die Unternehmensarchitektur zwecks Durchsetzung von Architekturkonformität, bis hin zum IT-Betrieb, der vorab die Betreibbarkeit beurteilt. Dass man ca. 25 einzelne Genehmigungen (Approvals) benötigt, um ein Projekt starten zu können, ist keine Seltenheit. Trotzdem kommt es häufig vor, dass Projekte nicht liefern oder gar nicht erst gestartet werden, weil sie von Anfang an als deutlich zu teuer eingeschätzt werden. Es verwundert also nicht, dass diverse Senior-Manager sich fragen, ob man nicht mittels agiler Entwicklung mehr Projekte in kürzerer Zeit umsetzen könnte. Aus einer solchen Überlegung ist unter anderem das hier beschriebene Projekt entstanden. Die Aufgabe: Ein internationales VertriebsportalGegenstand des Projekts war (und ist) ein Vertriebsportal einer großen internationalen Finanzdienstleistungsgruppe für die DACH-Länder (Deutschland, Österreich, Schweiz). Die Frustration des Managements über die existierenden schwergewichtigen Prozesse rührte unter anderem daher, dass in zwei dieser drei Länder bereits lokale Projekte mit den klassischen Entwicklungsprozessen des Konzerns in schwere Probleme geraten waren und nicht erfolgreich zu Ende gebracht werden konnten. Das Projektteam erhielt die Aufgabe, dasselbe zu versuchen für alle drei Länder und mit einem Budget, das deutlich unter dem jedes der bisher erfolglosen Projekte lag. Funktionieren sollte dies nach der Idee von Team und Auftraggeber dadurch, dass die Software einfacher gebaut werden sollte, dass auf einen Entwicklungspartner mit viel Erfahrung und einem Framework für die Problemdomäne zurückgegriffen wurde, sowie durch den Einsatz agiler Methoden. Für jedes Land war die Vertriebsunterstützung für unterschiedliche Produkte zu entwickeln, auch wenn diese natürlich große Ähnlichkeiten aufweisen. Alle Vertriebskanäle des jeweiligen Landes (angestellter Außendienst, unabhängige Vermittler, Mischformen) sind zu bedienen. Da sich der Mix der Vertriebswege in allen betrachteten Ländern deutlich unterscheidet, unterscheidet sich auch der Einfluss der Vertriebswege auf das Projekt erheblich von Land zu Land und damit die Vorstellung davon, was eine gute Oberfläche für einen Vertrieb ist.Ein Maklervertrieb benötigt eher eine Weboberfläche, in die sich gelegentliche Benutzer schnell einarbeiten können. Angestellte Vertriebe sind eher an sehr reichhaltige Oberflächen auf der Basis von Rich Clients gewöhnt. In jedem betroffenen Land gab und gibt es unterschiedliche Systemlandschaften, an die das Vertriebsportal angebunden werden muss, unterschiedliche gesetzliche Regelungen, die teilweise nicht unerheblichen Einfluss auf die Gestaltung von Prozessen haben, sowie unterschiedliche Datenschutzvorschriften. Da die Schweiz kein EU-Land ist, führt dies zu teilweise bizarren Restriktionen, wo welche Daten speziell aus Deutschland gehostet oder auch nur physisch durchgeleitet werden dürfen. Dies alles erwähnen wir hier nur, um zu verdeutlichen, dass das Projekt mit einer Vielzahl organisatorischer, unternehmenspolitischer und teilweise gesetzlicher Einflüsse zu tun hatte, die für kleine agile "Testprojekte" eher ungewöhnlich sind. Das Team stand vor einer Kombination aus, Buch, gebundene Ausgabe.

Von Händler/Antiquariat, sparbuchladen [52968077], Göttingen, NDS, Germany.
- Agiles IT-Management und agile Softwareentwicklung sind en vogue. Scrum, das populärste Rahmenwerk der agilen Produktentwicklung, verzeichnet ein steigendes Interesse, gerade bei großen SW-Häusern und in den IT-Abteilungen größerer Unternehmen. Der Charme des agilen Vorgehens und von Scrum ist groß, aber auch tückisch. Denn deren leicht verständliche Grundprinzipien wirken sehr 'simpel'. Doch die konkrete Umsetzung in komplexen Systemlandschaften und Organisationen ist alles andere als einfach. Das Problem: Die Grundprinzipien beziehen sich in der Regel auf ein Team, das ein Produkt in einer relativ homogenen Systemumgebung so entwickelt, dass einzelne Produktinkremente tatsächlich innerhalb weniger Wochen in Produktion gehen und genutzt werden können. Die Skalierbarkeit von agilen Vorgehensweisen auf Multi-Team- bzw. Multi-Produkt-Situationen in großen Unternehmen wird dabei kaum thematisiert. Aspekte wie: - agiles Portfoliomanagement in großen Unternehmen - Programm Management in großen Unternehmen - agile Requirements - Skalierung und Koordination von Teams - teamübergreifende Continuous Integration bleiben offen und führen zum Scheitern der ersten agilen Gehversuche. Oder zu Implementierungen, welche viele der gewohnten Praktiken hinter einer formal agilen Fassade weiter leben lassen. 302 pp. Deutsch.

Von Händler/Antiquariat, AHA-BUCH GmbH [51283250], Einbeck, Germany.
Neuware - Agiles IT-Management und agile Softwareentwicklung sind en vogue. Scrum, das populärste Rahmenwerk der agilen Produktentwicklung, verzeichnet ein steigendes Interesse, gerade bei großen SW-Häusern und in den IT-Abteilungen größerer Unternehmen. Der Charme des agilen Vorgehens und von Scrum ist groß, aber auch tückisch. Denn deren leicht verständliche Grundprinzipien wirken sehr 'simpel'. Doch die konkrete Umsetzung in komplexen Systemlandschaften und Organisationen ist alles andere als einfach. Das Problem: Die Grundprinzipien beziehen sich in der Regel auf ein Team, das ein Produkt in einer relativ homogenen Systemumgebung so entwickelt, dass einzelne Produktinkremente tatsächlich innerhalb weniger Wochen in Produktion gehen und genutzt werden können. Die Skalierbarkeit von agilen Vorgehensweisen auf Multi-Team- bzw. Multi-Produkt-Situationen in großen Unternehmen wird dabei kaum thematisiert. Aspekte wie: - agiles Portfoliomanagement in großen Unternehmen - Programm Management in großen Unternehmen - agile Requirements - Skalierung und Koordination von Teams - teamübergreifende Continuous Integration bleiben offen und führen zum Scheitern der ersten agilen Gehversuche. Oder zu Implementierungen, welche viele der gewohnten Praktiken hinter einer formal agilen Fassade weiter leben lassen. 302 pp. Deutsch.

Von Händler/Antiquariat, sparbuchladen [52968077], Göttingen, NDS, Germany.
Neuware - Agiles IT-Management und agile Softwareentwicklung sind en vogue. Scrum, das populärste Rahmenwerk der agilen Produktentwicklung, verzeichnet ein steigendes Interesse, gerade bei großen SW-Häusern und in den IT-Abteilungen größerer Unternehmen. Der Charme des agilen Vorgehens und von Scrum ist groß, aber auch tückisch. Denn deren leicht verständliche Grundprinzipien wirken sehr 'simpel'. Doch die konkrete Umsetzung in komplexen Systemlandschaften und Organisationen ist alles andere als einfach. Das Problem: Die Grundprinzipien beziehen sich in der Regel auf ein Team, das ein Produkt in einer relativ homogenen Systemumgebung so entwickelt, dass einzelne Produktinkremente tatsächlich innerhalb weniger Wochen in Produktion gehen und genutzt werden können. Die Skalierbarkeit von agilen Vorgehensweisen auf Multi-Team- bzw. Multi-Produkt-Situationen in großen Unternehmen wird dabei kaum thematisiert. Aspekte wie: - agiles Portfoliomanagement in großen Unternehmen - Programm Management in großen Unternehmen - agile Requirements - Skalierung und Koordination von Teams - teamübergreifende Continuous Integration bleiben offen und führen zum Scheitern der ersten agilen Gehversuche. Oder zu Implementierungen, welche viele der gewohnten Praktiken hinter einer formal agilen Fassade weiter leben lassen. 302 pp. Deutsch.

Von Händler/Antiquariat, wordery [58662711], Norwich, NFLK, United Kingdom.
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